Прибыль как индикатор эффективности: необходимость комплексного подхода

Настоящей статьей, носящей постановочный характер, на страницах журнала открывается дискуссия о роли показателя прибыли как критерия эффективности функционирования организаций различного типа в целом и маркетинговой деятельности в частности.

Редакция журнала предполагает осветить следующие вопросы:

• роль прибыли как критерия успешности деятельности организаций различного типа;
• комплексная оценка эффективности деятельности организации и выполнения плана маркетинга;
• место показателя прибыли среди других показателей эффективности;
• показатель прибыли в деятельности некоммерческих организаций;
• целевые показатели плана маркетинга, включая показатель прибыли;
• методы расчета прибыли и другие вопросы.

Редакция надеется на активное участие читателей в проводимой дискуссии.

Очень часто на вопрос: «Что является мерилом, критерием эффективности деятельности вашей организации?» – ее руководители и сотрудники отвечают: «Прибыль». При этом исходят из того, что максимизация прибыли является главной целью деятельности организации. Обычно приводятся следующие аргументы в защиту данной точки зрения:

1. Максимизация прибыли – это формальная цель, ради которой существует организация. Того, кто вложил капитал, интересуют не конкретные проекты, а прибыль.
2. Прибыль – это конечная награда за эффективный труд и создание ценностей для потребителей.
3. Прибыль является простым и понятным критерием для оценки эффективности хозяйственных решений. Это главный критерий выбора лучших решений.

Однако все ли так однозначно и просто в данном вопросе?

Прежде всего следует отметить, что наряду с организациями, живущими за счет своей прибыли, существуют также бесприбыльные организации. Выбор в качестве критерия эффективности деятельности, скажем, школы или больницы, показателя прибыли противоречит самой идеи создания подобных организаций. Однако прибыль может являться одним из показателей эффективности хозрасчетной составляющей в деятельности бесприбыльных организаций.

Ниже речь пойдет только об организациях, живущих за счет своей производственно-хозяйственной деятельности, которые будут называться компаниями.

Для многих компаний обеспечение прибыльности – это первостепенная задача, которую ставит перед собой высшее руководство компании. Иногда в качестве целевого показателя выбирается абсолютный показатель прибыли, но чаще всего используют относительные показатели, вроде дохода на одну акцию, прибыли на инвестированный капитал или прибыли на акционерный капитал. Целевые показатели рассчитываются, как правило, на основе результатов прежней деятельности и в сопоставлении с показателями других подобных компаний.

Несмотря на преимущественное использование показателей прибыли для оценки успеха в бизнесе, им присущи определенные недостатки. Во-первых, на практике показателями прибыли менеджеры могут достаточно легко и просто манипулировать с целью получения фальсифицированных результатов. Самые разные, и притом совершенно законные, методы амортизационного учета, оценки запасов, учета затрат на исследования и разработки, перевода иностранной валюты и в особенности множество вариантов регистрации новых приобретений могут превратить убытки по отдельным статьям затрат в бухгалтерском учете в большую отчетную прибыль и наоборот. Таким образом, опубликованные цифры по прибыли могут характеризовать весьма сомнительные результаты деятельности.

Специалистам по финансам известно целое множество ограничений, связанных с использованием традиционных показателей прибыли. Прибыльность можно без труда улучшить, если финансировать рост за счет долга, а не наращивания собственного капитала. Доходы в расчете на одну акцию могут расти, но рыночный курс акций падает как следствие повышенного финансового риска. За ростом показателя прибыли легко скрывается набирающий силу кризис наличности. Другими словами, показатель прибыли не учитывает фактор риска. Обычно, чем выше прибыль, тем выше фактор риска. Прибыль и риск должны быть сбалансированы.

Большая прибыль может сигнализировать не о высокой эффективности работы, а о монополизме, ведении нечестного бизнеса, о пренебрежении общественными интересами (например, в области защиты природной окружающей среды).

И, наконец, показатель прибыли органически не может использоваться в качестве объективного критерия перспективности бизнеса. Прибыль, как и относительные показатели типа прибыли на инвестированный капитал, измеряют результаты прошлой деятельности компании, но не ее будущий потенциал. Концентрация усилий на прибыльности как на первостепенной цели неизбежно порождает особый стиль руководства, ориентированного на краткосрочный успех, который готов пололжить долгосрочную конкурентоспособность компании на алтарь сиюминутной прибыли. Менеджеры знают, как можно без особого труда поднять текущие доходы путем сокращения издержек, снижения затрат на разработку нового продукта и поддержки товарной марки, ограничения инвестиций. На деле же большинство таких программ по улучшению прибыльности ни что иное, как разбазаривание активов компании. Вместо того, чтобы свидетельствовать о возросшем потенциале, быстрые успехи в доходах нередко говорят скорее о подрыве будущего развития компании.

В менеджменте существует так называемая организмическая теория, согласно которой компания сравнивается с живым организмом. Для обоих главные цели деятельности формируются в терминах выживания и развития. Прибыль сравнивается с кислородом, необходимым для поддержания жизнедеятельности живого организма. Однако получение кислорода человек не ставит в качестве цели своей деятельности. (Здесь, правда, существует негласное предположение – кислород не является ограниченным ресурсом). Отсюда вытекает, что получение, максимизация прибыли – это, скорее, не цель, а условие достижения целей выживания и развития.

Безусловно, компании, заботящиеся о создании и поддержании благоприятного имиджа, на своих знаменах в первую очередь изображают так называемые цели-миссии, имеющие социальное звучание и обладающие высокой притягательной силой для всех групп влияния компании и прежде всего для руководителей и сотрудников компании. Без этого трудно использовать такой важный инструмент управления, как культура компании (корпоративная культура). Правда, существует мнение, что цели-миссии относятся к категории так называемых провозглашенных целей, «работающих на публику», а в числе скрытых, непровозглашенных целей обязательно содержится цель получения прибыли.

Данное противоречие в известной мере может быть преодолено, если связать цели компании с целями плана маркетинга. Поскольку в плане маркетинга прямым образом ставятся задачи реализации на выбранных рынках определенных продуктов, то целью такой деятельности является достижение планируемых показателей объема продаж, прибыли, рыночной доли. При этом приоритеты и величины данных показателей зависят от целей развития компании в целом. Таким образом, показатель прибыли естественным образом вписывается в цели плана маркетинга, достижение его определенных значений способствует выполнению более общих целей деятельности компании.

При определении целей плана маркетинга легче решаются задачи детального рассмотрения показателя прибыли для разных рынков и продуктов. Так, постановка такой цели, как «максимизировать прибыль» без дополнительных комментариев лишена смысла. Необходимо ответить на ряд дополнительных вопросов типа: «Для какого момента времени или за какой период времени, для каких рынков и продуктов»? «В краткосрочной или долгосрочной перспективе»? «Может, правильнее говорить о получении приемлемой массы прибыли за все время жизни продукта на рынке?» В зависимости от целей и возможностей компании, реалий внешней предпринимательской среды и конкретных рыночных условий распределение заданий по получению определенных значений прибыли по отдельным этапам жизненного цикла продукта может быть разным. В общем случае заниматься бесприбыльным бизнесом никто не будет. Но, как говорится, возможны варианты. Например, производство убыточных или низкоприбыльных продуктов (детские и другие социально значимые товары), исходя из задач создания положительного имиджа компании. Экономические потери в данном случае покрываются за счет выпуска высокорентабельных продуктов. Далее, компания может продолжать выпускать продукты, которые испытывают «временные трудности», когда анализ показывает, что в ближайшей перспективе спрос возобновится.

Сказанное свидетельствует о том, что высокая результативность по одному или двум показателям есть очень ненадежный индикатор успеха в будущем. Главная причина этого в том, что любой показатель в значительной мере ассоциирует с определенной группой интересов.

Наиболее важные группы интересов (влияния) и характер их целей можно представить следующим образом:

Акционеры. Их ожидания направлены на получение определенных дивидендов, рост курса акций и возмещение вложенного капитала. Следовательно, ценность компании для акционеров можно увеличивать тремя способами: выплата дивидендов, повышение курса акций и выплаты наличными. В оперативном понимании это означает управлять компанией так, чтобы добывать денежную наличность, а не отчетную прибыль. Если поставлена цель максимизировать ценность компании для акционеров, то компания должна будет инвестировать только в том случае, если она сможет получить доход выше чем тот, который получили бы акционеры для себя, вкладывая свои деньги в любую другую компанию. Руководство в своем стремлении максимизировать ценность компании для акционеров в нормальных условиях будет преследовать политику, отличную от той, которая нацелена на получение прибыли или рост.

Менеджеры. Оклады и премии, дополнительное нерегулярное вознаграждение и исполнительная власть числятся среди важнейших их целей.

Потребители. Удовлетворение их потребностей, решение их проблем в рамках приемлемых затрат с помощью продуктов данной компании является главным содержанием их ожиданий от деятельности компании.

Нельзя забывать, что источником всех прибылей является удовлетворенный потребитель. Потребители могут выбирать, у кого покупать, и если компания не удовлетворяет их по меньшей мере так же, как и конкуренты, то прибыли быстро улетучатся. Поэтому удовлетворение потребителей должно стать первичной целью и мерилом деятельности руководителей. Можно, исходя, скажем, из ориентации на интересы акционеров, производить продукты по простейшей технологии, сократить затраты на рабочую силу и исходные компоненты продукта, за счет чего сильно снизить издержки производства и существенно в результате этого за короткий промежуток времени увеличить прибыль от производственной деятельности. Но если при этом упадет качество продукта, то вскоре, как реакция потребителей на данный факт, рыночная доля и прибыль начнут падать. Практика показывает, что попытка восстановить качество продукта после подрыва доверия к данной марке и переключения потребителей на использование других марок к увеличению рыночной доли и прибыли не приводят. Поток деловых решений должен быть направлен от понимания потребителей и ориентации на его потребности, а не от финансовых потребностей.

Персонал. Стремятся к гарантированной занятости в сочетании с оплатой их труда, предоставлением определенных льгот и удовлетворением от выполняемой работы.

Кредиторы. Банки и другие кредиторы имеют законные права на получение предусмотренного договором процента и возмещение капитала.

Кроме того, к группам влияния относят поставщиков, правительство, местные органы власти и население, общественные организации.

Выживание и успешное развитие компании зависит от поддержки или, по крайней мере, от неактивной оппозиции любой из названных групп влияния.

Например, интересы держателей акций могут оказаться в противоречии с интересами менеджеров, персонала организации и местного населения. Точно так же быстрый рост продаж во многих случаях приносит прибыль менеджерам, но это означает больше риска и меньше дохода владельцам и кредиторам. Чем сильнее руководство стремится к исключительно высокой результативности по какому-то одному показателю, тем острее проявляются названные конфликты и тем нестабильнее вся деловая активность.

Поиск «выдающихся» результатов деятельности только по одному показателю, например, прибыли или роста, непременно создает серьезные проблемы в других местах. Скорее всего, удовлетворительная результативность деятельности организации должна достигаться по всему спектру поставленных целей.

В книге Питерса и Уотермана [5] приводятся результаты анализа эффективности деятельности лучших компаний США. В качестве критериев эффективности выбран один или два показателя, например, прибыльности или роста. По этим показателям определены наиболее успешные компании и причины их успеха, а затем призывают других руководителей следовать практике этих компаний.

Проблематичность такого подхода, как оказалось, заключается в том, что результаты этих так называемых выдающихся компаний спустя несколько лет оказались крайне плохими. Так, из 43 преуспевающих американских компаний, отобранных Питерсом и Уотерменом, только 14 оставались эффективными пять лет спустя и всего 5 компаний – спустя десять лет, многие из их числа вообще обанкротились [4]. Едва ли это можно назвать моделью эффективности, к которой захотели бы стремиться многие руководители.

На сегодня от компании требуется умение выбрать для себя многоцелевую перспективу и удовлетворять запросы самых разных групп интересов. Главной задачей руководства компании является примирение этих несхожих и во многом противоречивых интересов. В рамках хорошо сбалансированной компании примирение этих интересов обычно не представляет трудностей. Одна из причин в том, что группы влияния, как правило, не стремятся к максимизации своих интересов, вместо этого они скорее надеются на получение всего лишь удовлетворяющего их результата. Фактически руководители действуют в зоне толерантности. Зона толерантности – это область эффективного функционирования, в пределах которой компания удовлетворяет интересы всех своих ключевых групп влияния.

Компания может выйти за пределы данной зоны толерантности, стремясь максимизировать один из показателей, например, прибыли, в ущерб другим показателям

Расширение диапазона учитываемых интересов равносильно признанию того факта, что высокой эффективности работы вряд ли можно достичь по одному единственному показателю. Об этом свидетельствует опыт компаний, выдержавших испытание временем – Проктер энд Гэмбл, Боинг, Сименс, Нестле и многих других [2]. Руководство этих компаний осознает, что максимизация прибыли сегодня означает жертву рыночной позиции завтра, максимизация роста продаж означает меньший учет интересов акционеров. Свою задачу они скорее всего видят в том, чтобы добиваться удовлетворительного уровня по некоторому множеству разноплановых, конкурирующих друг с другом критериев.

Рыночный подход, при котором лидерство на рынке достигается посредством превосходства в удовлетворении потребностей потребителей, нередко ассоциируется с практикой японских компаний, тогда как подход, ориентированный на краткосрочную прибыль, связывается с деятельностью западных компаний. На вопрос: «В какой мере цель ориентации на получение хорошей прибыли в краткосрочной перспективе соответствует стратегии деятельности ваше компании?» ответили руководители 90 британских, американских и японских компаний, вошедших в число согласованной выборки (табл. 1) [3].

Опять же, рыночный подход, взятый в своей крайности, может нанести немалый ущерб. В конечном счете потребители предпочтут лучшее качество, первоклассный сервис и сравнительно низкие цены, но было бы неразумно со стороны компании предлагать все это разом. На практике компании приходится договариваться о неком балансе между стремлением своих акционеров удовлетворять свои интересы и желанием потребителей получать ценность.

Второй по значимости после прибыли показатель для многих компаний – это рост объема реализации, оборота или величины активов. Некоторые руководители полагают, что существует связь между величиной компании и предельной прибыльностью. До тех пор, пока компания не войдет в число ведущих игроков, считают они, она будет уязвимой в отношениях с более сильными конкурентами. Другие указывают на связь между размерами компании и оплатой труда ее руководителей.

Рост – это оправданный показатель, но доведенное до крайности стремление к наращиванию размеров стратегически оказалось даже менее надежным делом, чем только наращивание прибыли. Для многих компаний ускоренный рост продаж явился надежным предсказателем последующего краха [1]. Ускоренный рост, за которым следуют новые и неожиданные проблемы, скрытые опасности и организационные перегрузки, практически не управляем. Кроме того, по мере того, как компания все больше и больше берет в долг, возрастают финансовые риски. Компании часто расширяются за пределы своей управляемости.

Вследствие указанного все большее распространение находит многоаспектный, а не ориентированный на 1–2 показателя, характер определения целей деятельности компании. Как результат такой методологической переориентации все более широкое распространение находит многокритериальный подход к оценке эффективности деятельности компаний. Так, журнал США «Forbes» использует систему ранжирования 500 лучших компаний США, включающую следующие оценочные критерии: средний за последние пять лет уровень прибыльности (доходность акций к суммарной их рыночной стоимости и прибыль на инвестируемый капитал), темпы роста объема продаж, доходность акций, а также абсолютные значения объемов продаж, чистого дохода и доли прибыли в цене за последний год.

Очевидно, что высказанные в статье суждения не носят безоговорочного характера и требуют конкретизации и уточнения по крайней мере с учетом следующих факторов:

1. Отраслевой принадлежности рассматриваемых компаний (промышленные предприятия, торговые организации, банки и т.д.).
2. Форма собственности: государственные, акционерные, частные и др. компании.
3. Степень воздействия на выбираемую политику различных групп влияния, например, местное население и администрация скорее всего будут стремиться воздействовать на руководителей предприятий, деятельность которых представляет угрозу для природной окружающей среды;
4. Размер и общественный «вес» компании. Так, для крупных производственных предприятий вопросы положительного социального имиджа в национальном и международном масштабах, скорее всего, являются более существенными, чем для предприятий малого бизнеса. Роль прибыли для торговых организации может быть иной, чем для производственных предприятий и т.п.

Надеемся, что с помощью читателей мы более глубоко рассмотрим поднятые в статье проблемы.

1. Clues that warn of collapse. Financial Times, 26 May, 1991, p. 3.
2. Doyle Peter. Marketing Management and Strategy. Prentice Hall, 1994.
3. Doyle Peter, Saunders John and Wong Veronica. A comparative study of British, US and Japanese marketing strategies. Journal of International Business Studies. October 1992, pp. 157–63.
4. Doyle Peter. What are the excellent companies? Journal of Marketing Management. April 1992, pp. 101–16.
5. Питерс Т, Уотермен Р. В поиске эффективного управления. Опыт лучших компаний). М., Прогресс, 1986.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/