|
к.э.н., ст. науч. сотр. ИНИОН РАН
Американские специалисты и консультанты в области маркетинга отмечают, что процесс глобализации рынков заставляет руководителей крупных компаний брать пример с тех, кому удалось создать глобальные фирменные торговые марки (global brands), то есть такие марки, позиционирование, рекламная стратегия, индивидуальные особенности, образ и восприятие которых в основном едины в масштабах мирового рынка. Причины такой тенденции очевидны. Они заключаются в преимуществах единой стратегии, экономии на масштабах рекламы и т.д. Ключевыми элементами глобальной стратегии нередко являются проведение глобальной рекламы через единственное рекламное агентство (пример — фирма IBM) и выработка единого содержания рекламы (пример — Visa).
Трудность здесь состоит в том, что эта задача далеко не всегда выполнима и может породить больше проблем, чем преимуществ. Менеджеры, которые слепо бросаются создавать глобальную марку без учета специфики своей фирмы и ее рынков, рискуют потерпеть крупную неудачу. Это объясняется несколькими причинами.
Во-первых, экономия на масштабах может оказаться иллюзорной. Нередко дешевле и эффективнее проводить локальные кампании, чем адаптировать рекламу к местному рынку. Большую роль здесь играют культурные различия и языковые барьеры.
Во-вторых, разработка высокоэффективной стратегии даже для одной страны достаточно сложна; создание стратегии, применимой во всех странах, может оказаться неразрешимой задачей. Далеко не всякая команда, работающая над такой задачей, способна собрать и освоить огромную информацию, проявить особые творческие возможности, решить множество проблем.
В-третьих, положение фирм на рынках различных стран, а также и образ их фирменных марок всегда различны, поэтому ни одна фирма не может применить единую глобальную стратегию маркетингового позиционирования ко всем странам. Так, Honda в США означает качество и надежность, а в Японии — молодость и энергию.
Таким образом, необходим более тонкий подход. Приоритетной задачей является создание не глобальных фирменных марок, а сильных марок на всех рынках с помощью глобальной стратегии лидерства в данной области. Это означает соответствующее глобальное распределение и использование организационных ресурсов и культур, разработку глобальной стратегии на основе координации и взаимодополнения страновых стратегий.
Это, естественно, легче сказать, чем сделать. Некоторым фирмам, тем не менее, удается осуществить глобальный менеджмент фирменных торговых марок. Чтобы выяснить, как им это удается, авторы провели обследование 35 компаний в США, Европе и Японии, из которых примерно половина — производители потребительских товаров первой необходимости, остальные представляют товары длительного пользования, продукцию высокой технологии и сферу услуг. Обследование показало, что для эффективного лидерства в этой области компании должны:
— развивать обмен знаниями и опытом работы на рынках различных стран;
— осуществлять общий процесс планирования марок в глобальном масштабе;
— определять управленческие функции и ответственность в области торговых марок;
— добиваться высочайшего качества работы при создании торговых марок.
Обмен знаниями и опытом
Важнейшим элементом глобальной стратегии лидерства в области фирменных марок является система коммуникации, охватывающая всю компанию. Менеджеры во всех отделениях компании, расположенных в разных странах, должны иметь широкий доступ к информации о всех программах, их успехах и неудачах, а также о потребителях на различных рынках. Создание такой системы требует климата, благоприятного для свободного распространения и обмена информацией, и прежде всего соответствующих стимулов, в том числе в виде прямого вознаграждения за предоставление информации.
Эффективным методом могут служить регулярные встречи и конференции. Например, фирма Frito-Lay устраивает примерно три раза в год «рыночный университет», где несколько десятков руководителей служб маркетинга в течение недели обсуждают конкретные программы и ситуации из практики, устанавливают личные связи, ведущие к значимому обмену идеями. Важную роль играют электронные средства связи, прежде всего внутрифирменные информационные сети и банки данных. Руководство сетью следит за движением информации, ее представлением в удобной для пользователей форме.
Еще одно полезное средство — визиты на места. Honda посылает команды для изучения наилучшего опыта, в некоторых фирмах это делают высшие руководители. Procter & Gamble использует группы стратегического планирования численностью от 3 до 20 человек, которые изучают местные рынки и специфические методы маркетинга, эффективные на этих рынках, разрабатывают глобальные стратегии и рекомендации относительно использования их элементов. Наконец, информация передается в процессе проведения исследований и обмена их результатами.
Глобальное планирование
Передовые в области глобального управления фирменными марками компании используют единый для всех рынков и изделий плановый процесс, единую терминологию, единую структуру данных для стратегического анализа, единые стратегические модели и программы. Любая модель стратегической разработки фирменной марки должна обладать следующими чертами: четким определением лиц или групп, ответственных за марку и стратегию, и применением стандартных процессов, определяющих такие элементы стратегии, как целевые сегменты, индивидуальность марки и др. Эффективная программа, по мнению авторов должна отвечать следующим пяти условиям.
1. Процесс стратегического управления созданием фирменных марок должен охватывать:
— анализ потребителей, не ограничивающийся количественными рыночными показателями. а дающий возможность уловить ассоциации потребителей с торговой маркой;
— анализ конкурентов, необходимый для индивидуализации марки, придания программе коммуникации специфических черт, отличных от конкурентов;
— анализ самой марки, включающий ее прошлые наслоения, образ, сильные и слабые стороны, представление, которое она дает о фирме.
2. Необходимо избегать узкой фиксации на свойствах продукта, ведущей к недолговечности достоинств марки, легкости их копирования, поверхностным представлениям потребителей. Сильная марка воздействует на эмоции и помогает самовыражению людей. В стратегии фирмы, осознающей назначение своей марки, должны присутствовать следующие элементы: индивидуальность, представление о пользователе, отличительные черты фирмы, составляющие ее нематериальные активы (например, репутация в отношении новаторства и качества), символика марки (например, бутылка Кока-Колы или орел Харлей-Дэвидсона). Простая фраза из трех слов или краткий перечень свойств товара не могут служить в качестве сильной марки.
3. Стратегический персонала должен включать программы доведения индивидуальности марки до занятых и партнеров фирмы. Этой цели служат внутренние справочники по маркам, в которых любой работник может найти ответ на любой вопрос относительно торговой марки изделия (фирма Unilever и ее глобальная марка «чай Липтон»); семинары (Nestle); информационные письма (Hewlett-Packard); книги (Volvo); видеоматериалы.
4. Процесс должен включать измерение ценности и достижений марки и постановку целей. Примером может служить фирма Pepsi, где введена система оценок, основанная на регистрации рыночной информации, результатов дегустационных тестов и опросов потребителей.
5. В рамках стратегического процесса необходим механизм согласования глобальных стратегий со страновыми. Здесь возможны два подхода. Так, Sony и Mobil используют вариант согласования по типу «сверху вниз»: страновая стратегия дополняет или модифицирует глобальную, любой отход от глобальной стратегии должен быть обоснован разработчиками страновой стратегии. При подходе «снизу вверх» глобальная стратегия является синтезом страновых стратегий. Последние группируются по сходным определяющим признакам (например, по характеру рынка или конкурентной ситуации) с выделением общих элементов. Так, Mercedes использует «меню» из пяти базовых вариантов рекламной кампании, а страновые менеджеры могут выбрать из них наиболее подходящий для соответствующего рынка.
Определение функций и ответственности
Менеджеры на местах, реально обладая знаниями страны, конкурентной ситуации и потребителей, как правило, убеждены, что именно их стратегия наилучшим образом соответствует местным условиям, и опасаются навязывания какой-либо иной. При децентрализации управления, ныне господствующей в большинстве компаний, отсутствует механизм, обеспечивающий преодоление этого сопротивления и сознательное и добровольное применение лучших вариантов стратегии. Поэтому, считают авторы, необходима та или иная форма организации и ответственности за разработку и реализацию глобальной стратегии. На основании проведенного исследования авторы выделяют четыре типа организации глобального стратегического управления в области торговых марок: управленческая команда по видам продукции, руководство со стороны высшего должностного лица, глобальный менеджер по маркам и глобальная команда.
Управленческие команды по видам продукции. В фирме Procter & Gamble, где высшее руководство уделяет большое внимание маркетингу, действуют 11 управленческих команд — по числу категорий продукции, каждая из которых состоит из четырех менеджеров, отвечающих за исследования и разработки, производство и маркетинг соответствующей продукции в рамках своего региона, а также вице-президента компании, который руководит их работой. Команды собираются 4—5 раз в год и решают вопросы торговых марок своей продукции в глобальном масштабе. Высокое должностное положение членов команд позволяет легко преодолевать организационные барьеры и осуществлять решения.
Руководство со стороны высшего должностного лица. Для некоторых фирм, руководители которых имеют опыт и заинтересованность в решении вопросов торговых марок, приемлема форма их личного руководства этим процессом (примеры — Sony, Nestle и др.). Такой руководитель берет на себя утверждение всех стратегических решений в данной области и осуществляет контроль за их реализацией как в глобальном масштабе, так и в отдельных странах, а нередко и сам вносит конкретные предложения. Как считают некоторые фирмы, такая концентрация полномочий способствует согласованности и глобализации стратегии фирменных марок.
Глобальный менеджер по маркам. Во многих фирмах, особенно отраслей высокой технологии и сферы услуг, где высшее руководство менее знакомо с проблемами маркетинга, эффективное руководство данным процессом требует назначения специального менеджера. В его задачи входит выработка и осуществление глобальной стратегии. Однако его полномочия, как правило, ограничены, поэтому ему необходима поддержка со стороны высшего руководства. Глобальный менеджер прежде всего должен организовать глобальное сотрудничество, единый плановый процесс, единые стандарты планирования и систему коммуникации. Он должен обладать глобальным опытом, авторитетом и знанием продукции. Нередко таким менеджерам присваиваются высокие должностные ранги (примеры — фирмы IBM, Smirnoff).
Глобальная команда. Штат сотрудников, приданный глобальному менеджеру по маркам, может лучше справиться с поставленной задачей и убедить местных менеджеров в эффективности глобального управления. Такие команды обычно состоят из представителей региональных (страновых) служб и функциональных областей маркетинга (реклама. исследование рынка, стимулирование сбыта и т.д.). Они могут специализироваться по подразделениям или сегментам рынка. В фирме Mobil созданы команды по сегментам смазочных материалов для легковых автомобилей, промышленных смазочных материалов и топлива, торговые марки которых имеют существенные различия. Эти сегменты координируются глобальным советом по торговым маркам.
Высокое качество работы
Авторы отмечают, что при современном обилии и пестроте массовой информации глобальная стратегия торговых марок требует не просто хорошего, а высочайшего качества разработок. Проблема заключается в сбалансировании общей стратегии и учета местных требований и особенностей. Ее решение связано с определением наиболее эффективного пути продвижения марки (реклама, спонсорство, расширение розничных продаж и т.д.), выбором лучшего рекламного агентства и разработчиков, постоянным контролем. Система глобального контроля помимо финансовых показателей должна учитывать такие параметры, как осведомленность потребителей, приверженность потребителей данной марке, ее индивидуальность, реакция общественности, которые закладывают основу для разработки программ по созданию марок, занимающих сильные позиции на всех рынках.
|
Журнал «Маркетинг в России и за рубежом»
