Голубкова Е.Н.,
к. э. н., профессор кафедры «Маркетинг»,
ФГБОУ ВПО «РЭУ имени Г.В. Плеханова
СидорчукР.Р.,
к. э. н., доцент кафедры «Маркетинг»,
ФГБОУ ВПО «РЭУ имени Г.В. Плеханова»
В статье рассматриваются некоторые аспекты регионального маркетинга. Выделяется роль малого бизнеса в развитии территорий. Рассматривается методология формирования стратегии развития малого бизнеса в отраслевом разрезе на уровне муниципальных образований.
Вопросы, связанные с использованием территориального маркетинга, вызывают растущий интерес как со стороны ученых-исследователей, так и со стороны руководителей различных территориальных образований. Этот интерес усиливают проблемы, связанные с перманентно развивающимся мировым кризисом и его влиянием на политическое и социально-экономическое состояние современной России, которое, в свою очередь, определяет необходимость корректировки методов и инструментов территориального управления. Как справедливо отмечают некоторые исследователи [9], рост мобильности граждан, финансовых, материальных и нематериальных ресурсов усиливает возможности их миграции путем сравнения и выбора максимально привлекательной территории для проживания и ведения деятельности.
В свою очередь, по мнению ряда исследователей [14], понятие «территориального маркетинга» не устоялось ни по форме, ни по содержанию. Тем не менее можно согласиться с мнением, что область территориального маркетинга следует считать самостоятельной частью некоммерческого маркетинга. С точки зрения управления территорией данный маркетинговый подход предполагает направленность менеджмента на создание условия для устойчивого развития конкретной территории за счет максимального удовлетворения потребностей граждан и организаций, связанных с данной территорией.
Важным фактором, определяющим значение территориального маркетинга, необходимо выделить то, что Россия представляет собой совокупность крайне различающихся между собой регионов [6]. Данные различия связаны, с одной стороны, с недостатками менеджмента этих регионов и пассивностью граждан и организаций, с другой стороны, с неравными условиями развития и отличающимся потенциалом регионов. Но даже в тех случаях, когда менеджмент региона занимает активную позицию по его развитию, как показывает практика, его усилия по достижению этих целей далеко не всегда эффективны. В качестве отправной точки для этой проблемы служит отсутствие конкретизированных региональных планов развития территорий с последовательным и контролируемым процессом их реализации. Для разработки конкретных планов у администраций территорий часто отсутствует простой адаптивный инструментарий.
Разработка одного из видов такого инструментария была проведена кафедрой маркетинга ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова» в рамках НИР «Исследование состояния, проблем и тенденций развития малого и среднего предпринимательства в муниципальных образованиях в Свердловской области» по заказу Министерства инвестиций и развития и Министерства экономики Свердловской области, в соответствии с заключенным государственным контрактом от 14 июня 2012 г. № ЕХ-1 [4].
Целью научного исследования, проведенного кафедрой маркетинга ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. ПЛЕХАНОВА» в соответствии с контрактом, являлось изучение ряда социальных и экономических показателей функционирования субъектов малого и среднего предпринимательства Свердловской области в целях выработки методики проведения SWOT-анализа субъектов малого и среднего предпринимательства, для разработки муниципальной стратегии поддержки и развития МСП по отраслям.
Задачами исследования стали:
1) сбор, обобщение и анализ информации о состоянии, проблемах и тенденциях развития малого и среднего предпринимательства:
– состав и отраслевая структура субъектов малого и среднего предпринимательства, их вклад в экономическое развитие муниципального образования;
– выявление и оценка факторов, препятствующих и содействующих развитию малого и среднего предпринимательства;
– формирование стратегий развития субъектов малого и среднего предпринимательства по отраслям на основе результатов проведения SWOT-анализа;
2) разработка методики проведения SWOT-анализа субъектов малого и среднего предпринимательства на территории муниципального образования.
Объектом исследования являлись субъекты малого и среднего бизнеса Свердловской области.
Предметы исследования – факторы, препятствующие и содействующие развитию малого и среднего предпринимательства.
Рассматривая задачу устойчивого развития региона, следует отметить важную роль, которую играет в этом процессе малый бизнес [10]. Малые и средние предприятия (МСП) являются естественным инструментом инновационного развития [13] и вовлечения населения в предпринимательство [3].
Заданное заказчиком методологическое ограничение разрабатываемого инструментария, который должен быть основан на методике SWOT-анализа, по нашему мнению, связан с необходимостью обеспечить доступность разрабатываемой методологии для муниципальных служащих.
Необходимо отметить, что, несмотря на существующую критику SWOT-анализа [8], по мнению ряда исследователей, «задача SWOT-анализа – дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов» [5].
Следует отметить, что определенные разработки в использовании SWOT-анализа для территориальных образований были сделаны ранее, в частности проведенный анализ выбора стратегии экономического развития МСП [7] и анализ перспектив развития инновационных МСП в Челябинской области [1].
При разработке методологии для муниципальных образований основное внимание мы уделили трем основным аспектам: методология проведения процедуры SWOT-анализа, методология выбора экспертов для проведения SWOT-анализа и методология формирования муниципальной стратегии развития субъектов малого и среднего предпринимательства по отраслям.
В данной статье мы рассмотрим методологию проведения процедуры SWOTанализа.
В качестве основного подхода к проведению процедуры SWOT-анализа мы выбрали экспертизу на основе одноуровневой индивидуальной работы с экспертами. Данный подход наиболее просто реализовать в условиях практической деятельности муниципальных образований (МО) при существующих ресурсных и квалификационных ограничениях. При реализации одноуровневой методики [11] взаимодействия экспертов и обмена информацией между ними не происходит, что позволяет упростить коммуникационное взаимодействие. Индивидуальное влияние эксперта при таком виде анализа информации максимальное. Каждый эксперт – носитель уникального знания и опыта, которые обусловлены его долей компетентности. Основное преимущество метода – отсутствие статусного давления, давления авторитетов, информационного давления. По типу экспертизы данный вид следует отнести к экспертному оцениванию в форме алгоритмической экспертизы – упорядочивания множества объектов по заранее заданным критериям.
По способу взаимодействия экспертиза проводится в режиме личного интервью (анкетирования) по заранее заданному сценарию. Предлагается использовать очные или очно-заочные экспертные опросы (самостоятельная работа экспертов в рамках очных мероприятий или удаленно через почтовые опросы, e-mail и т. п.).
По уровню формализации предлагается использовать формализованный бланк интервью. Важным отличительным свойством предлагаемой методики является преодоление распространенной сложности в использовании, присущей другим аналогичным подходам, дающим либо аналитическое описание методики SWOTанализа, либо описание только ее процедурной составляющей.
Рассмотрим структуру предлагаемой процедуры SWOT-анализа для муниципального образования.
На первом этапе «Формулирование цели проекта» в муниципальном образовании (МО) инициатор этапа – глава муниципального образования ставит задачу по разработке стратегий развития субъектов малого и среднего предпринимательства по отраслям на основе проведения в муниципальном образовании SWOTанализа (постановление, распоряжение главы муниципального образования) и формулирует цель проекта.
На втором этапе происходит формирование проектной группы из сотрудников МО и(или) привлеченных внешних специалистов для организации проведения на территории муниципального образования SWOT-анализа.
Основные задачи и функции проектной группы:
1) провести анализ целей МО по развитию МСП;
2) на основе сформулированных целей провести анализ их согласованности с федеральными и региональными целями и определить целевые приоритеты по отраслям МО (отраслевые приоритеты);
3) на основе оценки текущей ситуации сформировать группы внешних и внутренних факторов, препятствующих и содействующих развитию малого и среднего предпринимательства в МО (по отраслям);
4) сформировать экспертную группу;
5) провести опрос экспертов;
6) обработать экспертные мнения по факторам, препятствующим и содействующим развитию малого и среднего предпринимательства;
7) сформировать стратегии развития субъектов малого и среднего предпринимательства по отраслям на основе результатов проведенного SWOTанализа.
По результатам второго этапа выпускается постановление главы муниципального образования о проектной группе по организации проведения на территории муниципального образования SWOT-анализа субъектов малого и среднего предпринимательства по отраслям, для целей разработки муниципальной стратегии развития субъектов малого и среднего предпринимательства, в котором утверждаются цели, задачи, права и обязанности, руководитель, численность и состав проектной группы. На основе утвержденного постановления формируется проектная группа.
На третьем этапе «Анализ целей муниципального образования по развитию малых и средних предприятий на их согласованность и выделение отраслевых приоритетов (построение дерева целей)» руководитель проектной группы организует работу по проведению декомпозиции цели для конкретизации задач проекта (комплекс четко сформулированных задач), выделения подсистем и элементов (подзадач) и определения наиболее значимых черт всех надсистем, в которые входит данная система.
Состав работ третьего этапа включает два подэтапа. На первом подэтапе проектная группа определяет целевые приоритеты развития малого и среднего предпринимательства по отраслям в муниципальном образовании, в рамках которого:
1. Проводится анализ состава и отраслевой структуры субъектов малого и среднего предпринимательства, их вклада в экономическое развитие муниципального образования. В качестве критериев можно использовать:
– увеличение количества МСП;
– увеличение среднесписочной численности занятых на МСП;
– увеличение количества созданных новых рабочих мест на МСП;
– обеспечение устойчивого увеличения роста объема отгруженных товаров собственного производства, работ и услуг, выполненных собственными силами МСП;
– создание предпосылок для изменения отраслевой структуры в сторону увеличения доли производственных МСП;
– создание предпосылок для активизации деятельности МСП в инфраструктурной и социальной сфере МО;
– создание предпосылок для активизации инновационной деятельности МСП и повышения численности инновационных малых и средних предприятий;
– создание предпосылок для повышения рентабельности субъектов малого предпринимательства и роста налоговых отчислений;
– создание предпосылок для роста налоговых и иных поступлений от малых и средних предприятий и т. п.
2. Проводится оценка вклада отрасли в МО(1).
Результат первого подэтапа: выбор отраслевых приоритетов развития МСП в МО(2).
На втором подэтапе проектная группа проводит декомпозицию цели и определяет ее место и согласованность с региональными и федеральными целями по развитию МСП.
Для проведения декомпозиции цели проекта (сформулированной на первом этапе) проводят ее последовательное, многоуровневое расщепление на задачи (работы), которые необходимо выполнить для достижения поставленной цели (иерархическая структура работ (ИСР)) в каждой из отраслей МО, и ее согласование с региональными и федеральными целями развития малого и среднего предпринимательства.
При декомпозиции необходимо соблюдать следующие принципы:
1. Задачи нижнего уровня являются способом выполнения задач верхнего уровня.
2. У каждой задачи верхнего уровня может иметься одна или несколько задач нижнего уровня, достижение которых автоматически обеспечивает выполнение задачи верхнего уровня.
3. У каждой задачи нижнего уровня может быть только одна задача верхнего уровня.
4. Декомпозиция задачи верхнего уровня на задачи нижнего уровня производится по одному критерию, в качестве которого могут выступать характеристики, оказывающие благоприятное воздействие на социально-экономическое положение муниципального образования, например: увеличение занятости, расширение спектра предлагаемых в МО товаров и услуг местного производства, рост качества предлагаемых товаров и услуг, увеличение вклада в экономическое развитие МО и т. п.
5. На одном уровне задачи нижнего уровня, декомпозирующие задачу верхнего уровня, должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности могут выступать: объем и время выполнения работ, пр.
6. При построении иерархической структуры задач на различных уровнях можно и следует применять различные критерии декомпозиции.
7. Последовательность критериев декомпозиции задач следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий между задачами оказалась на самых нижних уровнях. На верхних уровнях задачи должны быть автономны.
8. Декомпозиция задач прекращается тогда, когда задачи нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:
– задачи ясны и понятны участникам проектной группы (являются элементарными);
– понятен конечный результат реализации задачи и способы его достижения;
– временные характеристики и ответственность за реализацию задач могут быть однозначно определены.
(1) Вклад может быть оценен либо участниками проектной группы по 5-балльной шкале (от 1 до 5), где 1 – минимальное значение и 5 – максимальное значение, либо приглашенным экспертом (внешним исполнителем) с использованием собственных методов и шкал оценки.
(2) При необходимости возможна более глубокая детализация по подотраслям в МО.
По результатам второго подэтапа строится дерево целей МО по отраслям, и участники проектной группы самостоятельно или с привлечением внешнего исполнителя (эксперта) проводят выбор приоритетных отраслей для развития малого предпринимательства в МО.
На четвертом этапе проводится отбор факторов для проведения SWOT-анализа на основе оценки текущей ситуации(1). Задача этапа на основе проведенной декомпозиции и дерева целей (третий этап) – сформулировать факторы внешней и внутренней среды по развитию субъектов МСП по отраслям в муниципальном образовании. Для этого формируется список источников информации для анализа факторов. В качестве источников информации могут быть использованы существующие статистические базы данных Росстата, отраслевые и региональные СМИ, сайты общественных организаций предпринимателей малого бизнеса и по отраслям, опубликованные результаты конференций, «круглых столов» и т. п. по проблеме малого бизнеса, интернет-блоги и доски объявлений предпринимателей, публикации в научных изданиях, отчеты о проведенных исследованиях по данной проблеме, специальные исследования для нужд МО и т. п.
На основе сформированного списка источников информации следует провести по отраслям обобщающий аудит факторов внешний среды (анализ угроз и благоприятных возможностей внешней среды), непосредственно не зависящих от администрации МО.
В процессе проведения внешнего аудита обычно выделяются следующие группы факторов:
1. Потенциал – описывающий потенциал МО, не зависящий от управленческого ресурса администрации МО. Например: численность работоспособного населения МО, наличие достаточного количества местных природных и иных ресурсов (земельные участки, полезные ископаемые, лес, дикорастущие плоды и ягоды и т. п.), уровень доходов населения МО, уровень образования и квалификации владельцев и руководителей МСП, востребованность инновационных решений со стороны малого бизнеса, уровень притязаний (амбиций) на развитие со стороны владельцев и руководителей МСП и т. п.
2. Инфраструктура – описывающие составляющие инфраструктуры, не зависящие от администрации МО. Например: достаточность региональной и федеральной инфраструктуры для экспорта местной продукции в другие МО, регионы и за границу РФ, развитость межмуниципальной и региональной транспортной инфраструктуры, в том числе местного и межмуниципального транспорта, развитость межмуниципальной, отраслевой и межрегиональной кооперации, уровень квалификации служащих МО, отвечающих за развитие МСП, и т. п.
3. Поддержка – описывающие составляющие системы поддержки малого бизнеса (федеральные, региональные, международные, общественных организаций и т. д.), не зависящие от администрации МО. Например: Реализация региональных и федеральных проектов на территории МО, возможность МСП МО участвовать витию МСП, достаточность региональной и федеральной законодательной базы для развития МСП в МО, размер тарифов на коммунальные услуги, ж/д и авиационный транспорт для МСП и т. п.
(1) Работы по этапу могут быть полностью или частично переданы внешнему исполнителю.
в региональных (на уровне Свердловской области) и федеральных работах и заказах, уровень региональной и федеральной финансовой поддержки МО по раз 4. Другое. Кроме того, важное влияние на развитие малого бизнеса могут оказать еще ряд факторов внешней среды, на которые, как правило, МО влиять не может:
– законодательство и политическая среда, ожидаемые или возможные его изменения. Законодательные акты и другие нормативные документы, которые могут повлиять на малый бизнес. Например, изменения таможенного законодательства;
– экономическое положение страны, региона. Изменение показателей ВНП, возможные крупные изменения в экономике, которые могут повлиять на малый бизнес, например, изменение инфляции;
– изменение технологий. Также бывает критическим, особенно если на рынке ожидается появление товаров-субститутов (товаров-заменителей), которые могут оказать существенное влияние в отрасли и воздействовать на малый бизнес в ней;
– международная среда оказывает влияние на многие, но не все отрасли МО и обычно в меньшей степени влияет на малый бизнес;
– экологическая среда также может в ряде случаев учитываться.
Указанный перечень факторов внешней среды не является исчерпывающим.
Поэтому при проведении аудита необходимо удалить факторы или группы факторов, потерявших свою актуальность, и добавить актуальные. Полученные факторы независимо от их характера (угроза и благоприятная возможность внешней среды) заносятся в соответствии с предложенной группировкой в специальный формуляр.
При необходимости выделить факторы (группы факторов, имеющих строго отраслевую локализацию, или в случае проведения более детального анализа (с учетом подотраслей)) формуляр необходимо заполнять отдельно для каждой подотрасли.
Затем на основе сформированного списка источников информации следует провести по отраслям обобщающий аудит факторов внутренней среды (сильных и слабых сторон МО), непосредственно зависящих от администрации МО.
В процессе проведения аудита сильных и слабых сторон муниципального образования выделяются группы факторов:
1. Состояние рынка МО – описывающие состояние рынка для малого бизнеса МО (в том числе по отраслям), составляющие которого зависят от администрации МО. Например: насыщенность в данной отрасли субъектами малого бизнеса, достаточность количества МСП, привлекающих трудовые ресурсы на основе частичной (дополнительной) занятости, уровень конкуренции в данной отрасли, обеспеченность населения и предприятий товарами и услугами местного производства данной отрасли, уровень кооперации и сотрудничества МСП между собой и крупными предприятиями, удовлетворенность потребителей произведенными товарами и услугами и т. п.
2. Финансовые возможности – описывающие состояние финансовых возможностей малого бизнеса в МО (в том числе по отраслям), составляющие которых зависят от администрации МО. Например: обеспеченность МСП оборотным капиталом в данной отрасли, возможность МСП привлечь финансирование из муниципального фонда поддержки предпринимательства, возможность МСП привлечь внешние источники кредитования, возможность привлечь инвестиции и т. п.
3. Производственно-техническая база – описывающие состояние производствен но-тех нической базы малого бизнеса в МО (в том числе по отраслям), составляющие которых зависят от администрации МО. Например: достаточность мощностей, уровень технологий, уровень качества, способность к развитию, достаточность комплектующих и сырья и т. п.
4. Услуги для МСП – описывающие состояние сферы услуг для малого бизнеса в МО (в том числе по отраслям), составляющие которых зависят от администрации МО. Например: наличие комплекса юридических и бухгалтерских услуг, наличие консультационных услуг по повышению конкурентоспособности МСП, доступность для МСП участия в муниципальных подрядах и заказах, защищенность МСП от проверок местных контролирующих органов, возможность в разумные сроки оформить необходимые разрешения, документацию на строительство и т. п.
5. Кадры – описывающие состояние качества и достаточности кадров для малого бизнеса в МО (в том числе по отраслям), составляющие которых зависят от администрации МО. Например: уровень обучения предпринимателей ведению деятельности в конкурентной среде (маркетинг), обеспеченность трудовыми ресурсами для МСП, уровень квалификации персонала МСП и т. п.
6. Местная инфраструктура – описывающие состояние сферы услуг для малого бизнеса в МО (в том числе по отраслям), составляющие которых зависят от администрации МО. Например: достаточность объектов и услуг технопарков, бизнесин кубаторов и т. п., наличие механизмов поддержки начинающих предпринима телей (самозанятых) по организации конкурентоспособного производства товаров или услуг, уровень развития консультационной инфраструктуры для осуществления деятельности МСП, достаточность ярмарок, выставок и т. п. мероприятий для содействия реализации продукции МСП, наличие в МО условий спроса на инновации со стороны МСП в отрасли и т. п.
7. Другое. Кроме того, важное влияние на развитие малого бизнеса могут оказать еще ряд факторов внутренней среды, на которые, как правило, МО может влиять: например: менеджмент МО, правовые документы МО и др.
Указанный перечень факторов внутренней среды не является исчерпывающим.
Поэтому при проведении аудита необходимо удалить факторы или группы факторов, потерявшие свою актуальность, и добавить актуальные. Полученные факторы независимо от их характера (сильная или слабая стороны) заносятся в соответствии с предложенной группировкой в специальный формуляр. При необходимости следует выделить факторы (группы факторов), имеющие строго отраслевую локализацию, или в случае проведения более детального анализа (с учетом подотраслей) формуляр необходимо заполнять отдельно для каждой подотрасли. В результате этапа формализуются описание по факторам внешней и внутренней среды для развития малого бизнеса в МО.
На пятом этапе руководитель проектной группы инициирует формирование экспертной группы. Основная задача данного этапа – сформировать экспертную группу (экспертную комиссию) для участия в экспертном исследовании по оценке влияния факторов на развитие малых и средних предприятий в муниципальных образованиях в соответствии с методикой SWOT-анализа и поставленными целями исследования. Не останавливаясь подробно на методологии формирования экспертной группы и выборе экспертов (которые подробно описаны в результатах исследования), тем не менее мы укажем основные моменты данной методики.
Вначале необходимо остановиться на принципах отбора экспертов. Одним из важных аспектов является статус экспертов. В структуре экспертной группы должны присутствовать представители всех заинтересованных сторон развития МСП и специалисты, занимающиеся исследованиями и(или) консультациями по предмету экспертизы.
При отборе экспертов требуется учитывать факторы, определяющие общие принципы работы экспертной группы. Соответственно эксперты должны принимать участие в экспертизе только на добровольных началах, формулировать собственное (авторское) отношение и оценку факторов и быть в достаточной мере замотивированы к участию в экспертной группе. Мотивация может носить как нематериальный, так и материальный характер в зависимости от условий и возможностей, имеющихся в распоряжении проектной группы.
В качестве основного подхода к отбору экспертов мы предлагаем использовать классификационные критерии, характеризующие компетентность, социометрический метод и метод квотного выравнивания. Для МО в Свердловской области мы предложили следующие критерии квотного выравнивания:
1) представители местных администраций МО и региональных органов исполнительной власти – не более 30% экспертной группы;
2) представители общественных организаций МСП – не более 30% экспертной группы;
3) представители малых предприятий– не менее 30% экспертной группы и не менее двух участников.
4) представители вузов, научных учреждений и консультационных организаций– не менее 10% экспертной группы и не менее 1 участника.
Для оптимизации процедуры оценки компетентности экспертов предлагается использовать априорный документарный метод на основе изучения вторичных данных (документов), характеризующих эксперта. При недостаточности вторичных данных можно использовать анкетирование претендентов на соответствие социометрическим критериям и критериям квотного выравнивания. Состав работ на данном этапе включает формирование базы экспертов на основе критериев их отбора.
Количественный состав группы экспертов [3] определяется на основе формулы
 – максимальная сумма положительных и отрицательных факторов, влияющих на развитие МСП, и лежащее в пределах  (минимальный предел связан с необходимостью последующего проведения SWOT-анализа, максимальный предел связан с объективной возможностью эксперта оценить представленные факторы);
 – число экспертов, соответствующих принятой экспертной комиссией сумме положительных и отрицательных факторов, влияющих на развитие МСП в каждой отрасли.
Представители проектной группы с учетом принципа добровольного участия экспертов формируют предварительный список кандидатов в эксперты. Затем участников из сформированного списка кандидатов приглашают принять участие в экспертизе. Если численность экспертов или их структура не соотвествуют требованиям, необходимо вернуться к началу данного этапа и расширить базу экспертов или пересмотреть принципы мотивации экспертов, участвующих в экспертизе.
Затем на основе полученного от экспертов согласия на участие в экспертизе формируется экспертная группа. Окончательный состав экспертов утверждается руководителем проектной группы (1). В результате работ по данному этапу сформирована экспертная комиссия (группа экспертов) для проведения экспертного опроса.
На шестом этапе проводится процедура экспертного опроса. Задача этапа – разработать анкету и провести в заданный промежуток времени опрос экспертов по оценке влияния выявленных факторов на развитие МСП в муниципальном образовании по отраслям в соответствии с методикой SWOT-анализа и поставленными целями исследования. Состав работ по этапу включает создание анкеты для опроса экспертов, который выполняется участниками экспертной группы или внешним исполнителем на основе выбранных приоритетных отраслей. Шкалы анкеты, структура и обязательные пункты по ее содержанию подробно описаны в методике исследования [4].
Перед опросом с группой экспертов проводится индивидуальная или групповая установочная беседа для разъяснения цели проводимой экспертизы, важности индивидуальных и непредвзятых экспертных оценок для развития МСП в МО по отраслям, разъясняются принципы проводимой экспертизы и размерности шкал, применяемых для простановки экспертных оценок. Участники экспертной группы передают анкету в бумажном или электронном виде экспертам (согласно сформированному списку экспертов), оговаривая временной интервал для заполнения экспертом анкеты и передачи ее в заполненном виде в проектную группу.
После получения экспертами всех необходимых пояснений они индивидуально и анонимно проводят экспертное оценивание факторов экспертной анкеты. Эксперт при оценке каждого фактора должен провести собственный внутренний анализ влияния данного фактора на развитие МСП в конкретной отрасли в рамках данного МО, ответив для себя на следующие обобщающие вопросы:
1. Характер фактора (возможность, угроза, сильная или слабая сторона) и причины его возникновения.
2. Как долго фактор будет существовать?
3. Какой силой он обладает?
4. Насколько он ценен (опасен)?
5. Какова степень его влияния?
6. Какова вероятность его возникновения или его управляемость?
В результате эксперт должен дать собственную оценку данному фактору в соответствии с предлагаемой шкалой оценки.
На седьмом этапе проводятся обработка экспертных оценок и формирование стратегий развития субъектов малого и среднего предпринимательства по отраслям на основе результатов проведенного SWOT-анализа. Состав работ этапа включает следующее:
(1) Для обеспечения принципа анонимности проектная группа руководствуется данной методикой и законодательством РФ о защите персональных данных.
1. Участники проектной группы обрабатывают заполненные экспертами бланки анкет, рассчитав среднеарифметическое значение оценки по каждой отрасли и фактору (с учетом знака оценки эксперта).
2. Участники проектной группы распределяют среднеарифметические оценки экспертов, не равные нулю, для каждой отрасли на 4 группы SWOT в соответствии с полученным знаком. Внешние факторы – две группы: угрозы – факторы со значением (–) и возможности – факторы со значением (+). Внутренние факторы – две группы: сильные стороны – факторы со значением (+) и слабые стороны – факторы со значением (–). Затем факторы в каждой группе распределяются в соответствии с числовым значением для каждого фактора.
3. Участники проектной группы вносят полученные по группам SWOT наиболее значимые факторы для каждой отрасли в результирующую матрицу SWOTанализа. Слева вниз идут два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся отобранные внутренние факторы. В верхней части матрицы слева направо также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся наиболее важные выявленные возможности и угрозы. Верхние и левые разделы располагаются таким образом, чтобы на их пересечении были образованы разделы, позволяющие занести стратегические задачи на основе попарного сравнения отобранных внешних и внутренних факторов.
4. Попарное сравнение проводится путем последовательного сопоставления участниками проектной группы каждого фактора из раздела «Возможности» и угрозы каждому фактору – из раздела «Сильные и слабые стороны». Соответственно на пересечении разделов образуется четыре поля:
– «СИВ» – сила и возможности;
– «СИУ» – сила и угрозы;
– «СЛВ» – слабость и возможность;
– «СЛУ» – слабость и угрозы.
На каждом из данных полей сотрудник проектной группы, отвечающий за обработку экспертных оценок, должен проставить все возможные парные комбинации факторов. В отношении тех пар, которые представлены на поле «СИВ», следует разрабатывать стратегические задачи по использованию сильных сторон МО в отрасли для того, чтобы получить отдачу от возможностей развития МСП в данной отрасли. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», задачи должны быть построены таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся слабости у МО в данной отрасли для развития в ней МСП. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегические задачи должны предполагать использование силы администрации МО в отрасли для устранения внешних угроз в целях обеспечения развития МСП в отрасли.
Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», МО должно выработать такие стратегические задачи, которые позволили бы ему избавиться от слабости в данной отрасли, и попытаться предотвратить имеющуюся внешнюю угрозу для развития МСП в данной отрасли. Для формирования стратегии участникам проектной группы необходимо в каждом из 4 разделов результирующей матрицы SWOT-анализа отобрать 1–2 парных значения, имеющих наибольшую сумму оценок экспертов по модулю (без учета знака). Таким образом, формируются стратегии развития субъектов малого и среднего предпринимательства по отраслям на основе результатов проведения SWOT-анализа в виде набора стратегических задач, являющихся элементами общей стратегии развития МСП по конкретной отрасли в рамках МО.
Более подробно аналитическая работа по обработке результатов описана в методике исследования [4]. По результатам этапа получаем следующие результаты:
1. Получены среднеарифметические оценки экспертных мнений по факторам внешней и внутренней среды для развития малого бизнеса в МО.
2. Проведено сопоставление обобщенного экспертного мнения по оценке факторов внешней и внутренней среды и отраслевым приоритетам и деревом целей (декомпозиции цели) для развития малого бизнеса в МО, на основании которых заполнена результирующая матрица SWOT-анализа.
3. На основе анализа стратегических задач, представленных в результирующей матрице SWOT-анализа, отобраны наиболее значимые и сформированы стратегии развития субъектов малого и среднего предпринимательства по отраслям. При необходимости следует доработать полученные стратегии, сопоставив их с полученными на предыдущих этапах отраслевыми приоритетами и деревом целей.
4. По итогам работы проектной группы формируется отчет, содержащий описание и результаты проведенных работ по проекту разработки стратегии развития субъектов малого и среднего предпринимательства по отраслям.
В заключение статьи следует отметить, что в ходе проведенных НИР по исследованию состояния, проблем и тенденций развития малого и среднего предпринимательства в муниципальных образованиях в Свердловской области были изучены ряд социальных и экономических показателей функционирования субъектов малого и среднего предпринимательства Свердловской области в целях выработки методики проведения SWOT-анализа этих субъектов. В результате:
– предложена методика проведения SWOT-анализа для МО;
– проведены исследование и сбор информации о состоянии, проблемах
и тенденциях развития малого и среднего предпринимательства в муниципальных образованиях город Екатеринбург, городской округ Первоуральск, Березовский городской округ, Тавдинский городской округ, городской округ Верхотурский;
– на основе анализа и обобщения результатов исследования для муниципальных образований город Екатеринбург, городской округ Первоуральск, Березовский городской округ, Тавдинский городской округ и городской округ Верхотурский получена информация о состоянии, проблемах и тенденциях развития субъектов малого и среднего предпринимательства;
– определены состав и отраслевая структура субъектов малого и среднего предпринимательства в муниципальных образованиях город Екатеринбург, городской округ Первоуральск, Березовский городской округ, Тавдинский городской округ, городской округ Верхотурский;
– выявлен вклад субъектов малого и среднего предпринимательства в экономическое развитие в муниципальных образованиях город Екатеринбург, городской округ Первоуральск, Березовский городской округ, Тавдинский городской округ, городской округ Верхотурский;
– определены и унифицированы основные факторы, содействующие и препятствующие развитию субъектов малого и среднего предпринимательства в муниципальных образованиях город Екатеринбург, городской округ Первоуральск, Березовский городской округ, Тавдинский городской округ, городской округ Верхотурский;
– в целях реализации и адаптации методики SWOT-анализа проведены анализ и декомпозиция целей развития субъектов малого и среднего предпринимательства и их согласованности на различных уровнях для муниципальных образований город Екатеринбург, городской округ Первоуральск, Березовский городской округ, Тавдинский городской округ, городской округ Верхотурский;
– в рамках разработки и адаптации методики SWOT-анализа проведен анализ структуры поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства в Свердловской области и в муниципальных образованиях город Екатеринбург, городской округ Первоуральск, Березовский городской округ, Тавдинский городской округ, городской округ Верхотурский;
– проведена экспертная оценка факторов, содействующих и препятствующих развитию субъектов малого и среднего предпринимательства в муниципальных образованиях город Екатеринбург, городской округ Первоуральск, Березовский городской округ, Тавдинский городской округ, городской округ Верхотурский;
– апробирована методика SWOT-анализа и сформированы стратегии развития субъектов малого и среднего предпринимательства по отраслям и в целом по МО в муниципальных образованиях город Екатеринбург, городской округ Первоуральск, Березовский городской округ, Тавдинский
городской округ, городской округ Верхотурский;
– разработаны общие рекомендации по реализации консультационной маркетинговой поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства в Свердловской области и в муниципальных образованиях для реализации ими задач развития и роста, а также для вовлечения населения в предпринимательство;
– разработаны общие рекомендации по созданию системы государственно-частного партнерства с крупным бизнесом в целях развития и поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства в Свердловской области, в частности через развитие франчайзинга.
Используемые источники
1. Аналитический обзор наиболее привлекательных направлений инновационного развития, выступающих факторами роста деловой активности малых и средних предприятий Челябинской области в современных условиях / А.В. Шишкин, Р.Р. Сидорчук, Т.В. Муртазалиева, Л.А. Сафарова. – М. : ГОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова», 2010.
2. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. – М. : Финпресс, 1998.
3. Голубкова Е.Н., Сидорчук Р.Р. Особенности использования современной парадигмы маркетинга на предприятиях малого бизнеса в условиях неоднородного рынка // Практический маркетинг. – 2012. – № 11 (189). – С. 35–39.
4. Голубкова Е.Н., Сидорчук Р.Р. Исследование состояния, проблем и тенденций развития малого и среднего предпринимательства в муниципальных образованиях в Свердловской области. – М., 2012. – Деп. в ВИНИТИ 14.11.2012, № 417-В2012.
5. Котлер Ф., Бергер Р., Бикхофф Н. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы. – М. : Альпина Паблишер, 2012. – С. 41.
6. Макаренко С.Н., Ткаченко Ю.Г. Особенности регионального маркетинга // Известия Южного федерального университета. Технические науки. – 2003. – Т. 30. – № 1. – С. 159–163.
7. Павлов К.В., Андреева И.Г. SWOT-анализ малого предпринимательства как условие разработки сценариев развития экономики региона // Региональная экономика: теория и практика. – 2009. – № 17. – С. 2–7.
8. Репьев А.П. Убожество SWOT [Электронный ресурс]. URL: repiev.ru/doc/SWOT-Stupidities.pdf (дата обращения: 12.05.2013).
9. Сачук Т.В. Поведение потребителей в территориальном маркетинге. – Петрозаводск : Карельский научный центр РАН, 2005. – С. 3–4.
10. Сидорчук Р.Р. Маркетинговое управление деловой активностью предприятий малого и среднего бизнеса : монография. – М. : Спутник +, 2012. – 237 с.
11. Сидорчук Р.Р. Основы управленческого консультирования. Маркетинговый подход. – М. : Спутник+, 2009. – 220 с.
12. Сидорчук Р.Р. Маркетинговое влияние на деловую активность малого предприятия // Теория и практика общественного развития (научный журнал). – 2012. – № 6. – С. 176–179.
13. Сидорчук Р.Р. Задачи, проблемы и барьеры малого предпринимательства в процессе модернизации российской экономики // Креативная экономика. – 2012. – № 5. –С. 96–101.
14. Шишкин А.В. Региональный маркетинг: проблемы формирования и функционирования // Современные проблемы науки и образования. – 2006. – № 1. – С. 107–108. | 
Журнал «Маркетинг в России и за рубежом»
