Тарануха Ю.В.,
д. э. н., профессор кафедры экономической теории
экономического факультета МГУ имени М.В. Ломоносова
Статья посвящена вопросам стратегического поведения фирмы в условиях современной конкуренции. Автор показывает, что в современной конкурентной среде происходит переход к новой форме конкуренции – борьбе за рыночное лидерство. При этом главным источником его завоевания становится межфирменная кооперация.
Последняя треть ХХ столетия характеризовалась поворотом острия исследований в области конкуренции в новое русло. Авторов интересовали не концептуальные аспекты конкуренции, связанные с выявлением ее природы и роли в экономике. Предметом их анализа стали прикладные аспекты конкурентной борьбы.
Как предугадать ее изменения и как реагировать на действия конкурентов? Какую стратегию избрать, чтобы обеспечить себе долгосрочное преимущество? Особенно урожайным на новые идеи стало последнее десятилетие ХХ столетия. Несмотря на существенные содержательные расхождения, для всех их была характерна одна общность – в центре внимания был поведенческий аспект конкуренции. Почему именно поведенческий аспект конкуренции оказался в фокусе анализа?
Исходная причина кроется в радикальном изменении соотношения конкурентных позиций главных участников конкуренции, произошедшем в 70-е годы ХХ в. Феноменальный успех японских фирм, разрушивший казавшееся незыблемым господство мировых лидеров и стремительно теснивший их на большинстве отраслевых рынков, заставил задуматься над вопросами генерации конкурентных преимуществ и разработки методов по их реализации. Следующим по времени фактором стало всепроникающее распространение информационных технологий, обусловившее небывалую доселе скорость технологических, организационных и рыночных изменений. Распознание перспективных направлений бизнеса и обеспечение возмещения затрат на непрерывные инновации стали фундаментальными проблемами конкурентного соперничества. Наконец, ставшая реальностью в конце ХХ столетия глобализация рынков превратила вопросы рыночного позиционирования, выбора способов и методов конкурентной борьбы в стержневой элемент стратегического управления. Все это ставило перед каждой фирмой крайне противоречивую задачу: оставаться устойчивой, непрерывно изменяясь. Что же должна делать фирма, чтобы соответствовать изменяющимся требованиям конкурентной среды и обеспечить себе конкурентное превосходство?
Концепции стратегического поведения предлагают два решения, причем исключающие друг друга. Одни концепции делают ставку на приспособительное (реактивное) поведение, выделяя в качестве приоритета конкурентной устойчивости оптимальное сочленение фирмы с окружающей внешней средой. Другие концепции, наоборот, ориентируют на преобразовательное (проактивное) поведение, рассматривая действия на опережение главным фактором завоевания конкурентных преимуществ.
А. Конкурентная стратегия роста
В 1960–1970-е годы обеспечение конкурентоспособности фирмы связывалось с оптимизацией управления ресурсами, которое рассматривалось в качестве главной задачи стратегического менеджмента. Формирование конкурентных преимуществ фирмы виделось в ее способности управлять набором производимых продуктов или входящих в структуру фирмы производств. Методика разработки конкурентной стратегии опиралась на анализ жизненного цикла продукта (отрасли) и оценку конкурентной позиции фирмы на рынке. Цель заключалась в создании такого набора бизнес-портфеля, который обеспечивал бы фирме устойчивый экономический рост, рассматривавшийся критерием конкурентного превосходства.
Несмотря на свою привлекательность, матрицы роста страдали существенными изъянами. Во-первых, они были лишены инструментария, необходимого для анализа рынка. Во-вторых, в них не учитывались отраслевые различия в конкуренции. Главная слабость матричного анализа – его неспособность дать рекомендации по применению конкретных методов борьбы с конкурентами. Поэтому проблема оценки конкурентной ситуации и выбора конкурентной стратегии сохраняла свою актуальность.
Б. Концепция конкурентных сил
Способ ее решения был предложен М. Портером в ряде работ, вышедших в 80-е годы прошлого века [5–7]. Суть его идеи заключалась в том, что главная задача конкурентной стратегии – правильный выбор сферы деятельности (отрасли с высоким потенциалом прибыли), а решение этой задачи – знание фирмой действующих в отрасли конкурентных сил. Хотя, как и при матричном подходе, ключевые параметры выбора стратегии связывались с привлекательностью отрасли и позиционированием фирмы, для решения этих задач применяется принципиально иная методика. Суть ее состоит в выделении и анализе влияния противодействующих фирме конкурентных сил, характер и степень воздействия которых и определяют потенциал долгосрочной прибыльности отрасли. Знание этих сил превращалось в фактор конкурентоспособности фирмы.
Знание конкурентных сил повышает конкурентный потенциал фирмы, так как позволит ей занять на рынке такую позицию, которая обеспечит ей возможность эффективно защищаться от их воздействия и, более того, оказывать влияние на них в выгодном для себя направлении. Но, чтобы правильно выбрать конкурентную стратегию, одного знания рыночных сил недостаточно. Для этого следует выявить внутренние (собственные) источники конкурентных преимуществ, которые представляются в виде цепочки действий, генерирующих дополнительную ценность для потребителей.
Предложенный Портером подход обладал рядом несомненных достоинств.
Во-первых, он предлагал достаточно простой инструментарий для моделирования конкурентного поведения фирмы посредством анализа конкурентной среды и позиционирования в ней фирмы. Во-вторых, он привносил элемент планирования в процесс разработки и реализации конкурентной стратегии. В-третьих, он существенно расширил понимание границ конкуренции, которые выходят далеко за предел ы соперничества с явными конкурентами. Соответственно и конкурентная борьба должна вестись с учетом как явных, так и скрытых угроз. Вместе с тем, как показала практика, в конкурентной борьбе важно не столько знание конкурентной среды, сколько способность предвидеть направления ее изменения и гибко реагировать на ее изменения. К тому же оказалось, что важна не отрасль, а качество работы фирмы, что подтверждается большой вариацией уровня прибыли (от 10 до 55%) среди фирм, работающих в одной отрасли [10, р. 30].
В. Конкуренция как борьба организационных культур
Различия в результатах действующих в одной отрасли фирм выдвинуло на первый план концепцию организационного развития, опиравшегося на преобразовательные способности фирмы и способность стратегического видения изменений внешней среды. С позиций эволюционного подхода была выдвинута идея о том, что конкурентоспособность фирмы определяется не оптимизацией ресурсов или роста. Ее источник – «организационные рутины», определяющие потенциал конкурентной устойчивости фирмы. Учитывая постоянную изменчивость рыночных условий, подлинное конкурентное преимущество трактовалось как способность изменяться в соответствии с требованиями рынка. Соответственно конкурентная стратегия фирмы должна быть ориентирована на формирование такой совокупности «организационных рутин», которая не препятствовала бы развитию фирмы. Поскольку каждая фирма – субъект особой организационной культуры, то, несмотря на общность конкурентных условий, фирмы будут реализовывать разные конкурентные стратегии. Значит, конкурентный процесс, внешне выступающий механизмом селекции стратегий, в действительности является механизмом селекции «организационных рутин». Выживут и будут развиваться фирмы, «организационные рутины» которых позволят быстрее приспособиться к переменам.
В последующем такой подход сформировал идеологию, которая стала известна под названием «организационная или корпоративная культура» и рассматривается едва ли не в качестве определяющего источника конкурентоспособности фирм.
Корпоративная культура – это система моральных норм и взглядов, образцов поведения и ценностей, которые разделяются всеми членами коллектива фирмы.
Наличие внутренней мотивации к труду (когда работают не ради заработной платы, а ради удовольствия) – главный резерв роста производительности труда, а значит, и успеха фирмы на рынке [4].
Учитывая нестабильность рыночных условий, корпоративная культура должна отвечать как минимум трем требованиям. Во-первых, объединять и направлять действия работников фирмы в единое русло. Во-вторых, обеспечивать формирование и реализацию конкурентных стратегий, отвечающих интересам фирмы и одновременно поддерживающих динамический баланс с окружающей средой.
В-третьих, создавать возможности для развития и накопления у фирмы специфических знаний и компетенций.
Так как современная конкуренция характеризуется высокой скоростью изменений, чрезвычайное значение приобретает скорость принятия решений. Часто соперники реализуют схожие стратегии, и выиграет тот, кто окажется более бдительным и способным к быстрому принятию правильных решений. Это стало базовой предпосылкой теории конкурентной рациональности [13, р. 69].
Смысл ее в том, что любая фирма ограничена в ресурсах и во времени. Поэтому главную проблему в конкурентной борьбе приобретает способность быстро находить рациональные способы решения проблем. Умение принимать рациональные решения – удел обладателей высокой организационной культуры. Причем такой, где способность адаптироваться дополняется еще и способностью обучаться.
Г. Борьба за рыночное пространство: выигрывает тот, кто предвидит будущее
Идея о том, что успех конкурентной стратегии определяется способностью фирмы предвидеть будущий рынок, была реализована Г. Хамелом и К.К. Прахаладом. Само название книги «Конкурируя за будущее» [9], опубликованной ими в 1994 г., отражало суть концепции. Конкурентная стратегия должна быть нацелена не на борьбу за долю существующего рынка, а на уход от конкуренции. Чтобы решить такую задачу, надо создать новое рыночное пространство.
Преуспевшие в 80-е годы ХХ в. компании выиграли в конкурентной борьбе не благодаря снижению издержек и повышению эффективности. Подлинная причина их успеха заключалась в том, что они создали новое рыночное пространство, которое обеспечивало им полное господство без конкурентов.
Формирование новых рынков – это весьма сложная задача предвидения потребительских потребностей и предпочтений. Решение такой задачи связано со способностью фирмы обеспечить интеллектуальное лидерство. Оно позволит предвидеть будущее в форме ответов на вопросы о товарах и услугах, потребность в которых возникнет через 5, 10 или 15 лет; о компетенциях, которые понадобятся фирме, чтобы предоставлять такие товары и услуги; о том, что необходимо изменить во взаимодействии с покупателями, чтобы обнаруживать элементы будущего.
Завоевание интеллектуального лидерства обеспечивается с помощью трех слагаемых. Первое – это – знание ключевой компетенции фирмы и способность развивать эту компетенцию. Ключевая компетенция – это навыки, умения и технологии фирмы, которые конкуренты не могут копировать и имитировать. Знание ключевой компетенции расширяет представление фирмы о ее возможностях по предоставлению благ. Второе слагаемое – базовая функциональность, под которой понимается потребительная ценность или выгода, которую извлекает потребитель, используя продукт фирмы. В этой связи внимание управленцев должно концентрироваться не на продукте (форма и цена), а на его функциональных свойствах, т.е. способностях продукта приносить потребителю дополнительные выгоды. Третье слагаемое – стратегическая архитектура. С одной стороны, стратегическая архитектура – это форма внутрифирменного взаимодействия, благодаря которой обеспечивается выявление ключевых компетенций и базовых функциональностей.
Поэтому главное требование к стратегической архитектуре – разнородность участников и их активное взаимодействие. Поэтому она предполагает постоянное подключение к разработкам молодых и новых участников, вовлечение практиков и периферийных звеньев фирмы. С другой стороны, стратегическая архитектура – это план развертывания новых функциональностей, новых компетенций и новых систем взаимодействия с покупателями, благодаря которым создается новая ценность для потребителей. Функциональная цель стратегической архитектуры – формирование нового рыночного пространства, в котором фирма способна предвидеть будущее развитие рынка и повлиять на него.
Достоинство подхода Хамела и Прахалада заключается в том, что он акцентирует внимание на изменчивости конкурентной среды и необходимости быть готовым к будущей конкуренции, т.е. учитывать в конкурентной стратегии отдаленные горизонты. Но ограничивается ли конкуренция только борьбой «за придание будущему формы и очертаний»? Конкурентная борьба ведется непрерывно.
Концентрация на будущем в ущерб текущим задачам может обернуться катастрофой. Проиграв в текущей конкурентной борьбе, фирма не достигнет проектируемого будущего. Трудно рассчитывать также на то, что фирме удастся исключить копирование и имитацию ее достижений. Как показывает конкурентная практика, настоящий конкурентный успех, выражающийся не в первенстве, а в величине полученной прибыли, чаще достается последователям, которые получают существенную экономию в затратах, избегая ошибок новаторов и совершенствуя без риска свои продукты. Быть первопроходцем и победить в конкуренции – не одно и то же.
Д. Борьба за лидерство
Подлинным свидетельством успеха в конкурентной борьбе является обеспечение рыночного лидерства, провозглашают Майкл Трейси и Фред Вирсема в своей книге «The Discipline of Market Leaders» [17], вышедшей в 1995 г. Для того чтобы быть рыночным лидером, необходима повседневная работа по укреплению конкурентной позиции фирмы. В этом ключевые компетенции фирмы играют важную роль, но не определяющую. Главным инструментом завоевания и удержания рыночного лидерства является эффективное предоставление ценности потребителю, которое может быть обеспечено посредством одной из ценностных дисциплин, введенных Трейси и Вирсемой. Ценностная дисциплина – это способ доставки ценности потребителю. Всего ценностных дисциплин три. Первая – производственное совершенство, которое выражается в способности фирмы предоставлять потребителям такое сочетание качества, цен и простоты приобретения, которое не может дать ни один конкурент. Другими словами, лучшее сочетание цена–качество. Вторая ценностная дисциплина – лидерство по продукту, которое заключается в постоянном расширении границ ценности продукта для потребителя посредством сосредоточения усилий не на внедрении новых продуктов, а на поддержании оптимального баланса между совершенствованием существующих и внедрением новых продуктов. Сочетание новаторства с практичностью (поддержание доходности) обеспечит фирме устойчивое лидерство на рынке. Третья ценностная дисциплина – близость к потребителю. Суть ее заключается в том, что фирма должна работать не на рынок, а на конкретного потребителя, т.е. быть приверженной ценностям потребителя. Для этого фирма должна стремиться к установлению долгосрочных отношений со своими клиентами, обеспечивая тем самым изучение их потребностей и адаптацию своих продуктов к изменяющимся предпочтениям потребителей.
Вместе с тем ни одна фирма не может добиться успеха, если пытается быть всем и для всех покупателей. Она должна выбрать для себя тот рынок, где определяющая ценностная дисциплина может быть обеспечена только фирмой [17, р. хii].
Выстраивая конкурентную стратегию, фирма может избрать только одну из указанных дисциплин, концентрируя на ней усилия и средства. Но еще более важным является выбор правильной ценностной дисциплины. Эта проблема решается посредством позиционирования, в процессе которого фирма определяет дисциплину, наиболее важную для потребителя, а также относительное положение фирмы к этой дисциплине. Выбрав приоритетную с точки зрения завоевания рыночного лидерства ценностную дисциплину, фирма вырабатывает план действий по ее реализации.
Представленная концепция вряд ли вносит что-то принципиально новое в понимание конкурентной стратегии, хотя дополн яет представление о параметрах конкурентного соперничества и акцентирует внимание на необходимости развития источников завоевания преимуществ. Но насколько практичным является представленный подход? Жесткость подхода к выбору направления развития конкурентного преимущества делает весьма сомнительным применение такого подхода на практике. По крайней мере, фирма должна быть более чем уверенной в правильности своего выбора, ибо в противном случае ее ждет крах. Учитывая многоаспектность и изменчивость предпочтений потребителей, представляется сомнительным и то, что устойчивое лидерство может быть обеспечено за счет концентрации усилий на одной из дисциплин, т.е. благодаря развитию какого-то одного преимущества.
Е. Стратегия, ориентированная на сотрудничество
Принципиально иной подход к завоеванию лидерства предлагает Джеймс Ф. Мур в своей книге «Смерть конкуренции» [16], опубликованной в 1996 г. В ней он связывает успех в конкурентной борьбе не с противостоянием соперникам и направленными против них агрессивными действиями, а с налаживанием устойчивого сотрудничества фирмы со своим окружением. Основанием для такого вывода послужил новый подход Мура к пониманию конкуренции.
Отличительная особенность его подхода заключается в том, что конкуренция рассматривается как целостная система, функционирование которой обусловлено наличием конструктивного взаимодействия участников со средой и между собой. Поэтому конкуренция должна рассматриваться в виде сообщества, подобного биологическим экосистемам.
Предпринимательская экосистема фирмы представляет собой хозяйственное сообщество, включающее конкурентов, потребителей, посредников, поставщиков, государственные ведомства и ассоциации предпринимателей [16, р. 26]. Как и в биологической экосистеме, целостность предпринимательской системы невозможна без сотрудничества между ее членами. Поэтому конкуренция внутренне предполагает наличие не только соперничества, но и кооперации между участниками.
Во всяком случае, утверждает Дж. Мур, современная конкуренция опирается не столько на соперничество, сколько на сотрудничество. В такой системе конкурентное преимущество – это наличие у фирмы «экологического сознания», т.е. знания о том, как строить экосистемы и как управлять ими. Фирма, претендующая на лидерство, должна стремиться к захвату главенствующей роли в своей экосистеме, реализуя стратегии, которые обеспечат продолжительный рост и постоянное совершенствование экосистемы.
Предпринимательская экосистема – живой, развивающийся организм, который проходит разные стадии в процессе своей жизнедеятельности. Каждая стадия ставит особые задачи перед фирмой и требует разработки специальной стратегии.
Мур выделяет четыре типа стратегий для последовательно сменяющих друг друга стадий развития экосистемы: созидания, расширения, господства и обновления или гибели [16, р. 77]. Стадия созидания экосистемы – это период поиска рыночной ниши, обладающей значительным потенциалом роста и одновременно удаленной от текущих интересов конкурентов. Задача состоит в том, чтобы найти потребителей и поставщиков, готовых к сотрудничеству с вами в продвижении на рынок нового продукта, установить с ними тесные взаимоотношения и ориентировать их на долгосрочное сотрудничество с целью завоевания господствующего положения на рынке. Стадия расширения экосистемы – это период, в течение которого обеспечивается переход от рыночной ниши к объемному рынку. Здесь задача фирмы-лидера состоит в том, чтобы за счет укрепления связей с главными потребителями и поставщиками, установления контроля над каналами распределения и расширения круга взаимодействий нейтрализовать угрозы со стороны продуктов-заменителей и обеспечить господство своего товара на отраслевом рынке. Стадия установления господства в экосистеме знаменует собой захват фирмой руководящей позиции в экосистеме.
Достижение такого положения Мур связывает с выполнением трех условий. Во-первых, фирма должна непрерывно самосовершенствоваться, демонстрируя экосистеме обладание высокой «инновационной траекторией», т.е. способностью наращивать ценность, поставляемую на рынок.
Во-вторых, фирма должна обеспечивать внедрение новшеств, которые имеют ценность не только для потребителей, но и для партнеров по экосистеме (рост спроса на их продукты, рост доходности от их деятельности). В-третьих, лидер должен неустанно заботиться о развитии интеграционных взаимосвязей. Притом в направлении как углубления имеющихся, так и расширения интеграционного поля за счет вовлечения в экосистему новых участников. По мере расширения экосистема становится менее адаптивной, а внутренние противоречия в ней нарастают. Неизбежно и возникновение альтернативных экосистем. Поэтому рано или поздно, но любая экосистема оказывается перед дилеммой: обновление или гибель. Стадия обновления – это период борьбы за сохранение экосистемы и лидерство в ней. Здесь фирма-лидер должна решить сложную двуединую задачу. Она должна обеспечить выработку решений, с одной стороны, повышающих издержки переключения участников на другие экосистемы, а с другой – создающих барьеры для формирования альтернативных экосистем. Концепция Дж. Мура – прямое следствие, а точнее, реакция на перенос стержня конкурентной борьбы в сферу инновационной деятельности. Успех в современной конкурентной борьбе невозможен без инноваций. Но инновационная деятельность таит в себе множество опасностей.
Неопределенность результата крайне высока, а изменения конкурентных условий протекают столь быстро, что даже крупные фирмы не могут себе позволить брать на себя весь объем связанного с нововведениями риска. В то же время сложность современных продуктов такова, что требует применения в высшей степени специализированных компетенций. Поэтому никакая фирма не может обладать полным набором компетенций, необходимых для победы в конкурентной борьбе.
В результате формируется осознание необходимости кооперации с целью получения синергетического эффекта. Действие обеих причин создает ту экономическую базу, которая подталкивает к формированию более или менее устойчивых форм межфирменного сотрудничества. Кооперация становится одним из важных элементов конкурентной стратегии. В этом смысле концепция Мура демонстрирует расширение представлений о поле конкурентных стратегий. При этом его главная заслуга заключается в том, что он выделил центральную проблему новой стратегии: умение управлять деятельностью сообщества, несущего на себе признаки соперничества и сотрудничества одновременно. Успех инновационной стратегии определяется не наличием идей, технологий и капитала, а способностью обеспечить такую форму сотрудничества между участниками, которая направит их усилия в единое русло.
Развитие идеи о том, что конкуренция предполагает не только соперничество, но и сотрудничество, получило поддержку среди сторонников теории игр. Адам М. Бранденбургер и Барри Дж. Нейлбафф в работе «Конкуренция-сотрудничество» [12], опубликованной в 1996 г., представили конкурентный процесс в виде долговременной игры, в которой игроки не только соперничают, но и сотрудничают между собой. При этом главной посылкой является то, что «успех одних не предполагает непременной неудачи других: победителей может быть много». «В тех случаях, когда бизнес выпекает пирог, это сотрудничество, а когда дело доходит до раздела пирога, начинается конкуренция. Такая комбинация сотрудничества и конкуренции придает большую динамичность отношениям, чем та, которую предполагают слова «конкуренция» и «сотрудничество», используемые по отдельности» [12, р. 4]. Поддержание состояния партнерства может быть достигнуто за счет изменения элементов игры: 1) численности и состава игроков; 2) ценностей, привносимых в игру ее участниками; 3) правил игры; 4) тактики, применяемой игроками; 5) масштаба (границ) самой игры. В общем-то их идея состояла в стремлении дать неформализованное объяснение тем выводам, которые были сделаны в рамках теории игр. В частности, в работах нобелевского лауреата по экономике за 2005 г. Роберта Аумана, который доказал, что в повторяющихся кооперативных играх каждому из игроков выгодно соблюдать интересы своих партнеров, поскольку, предпочтя скорую выгоду, они потеряют доверие партнеров и в долгосрочной перспективе потери «нарушителей» превысят полученную ими краткосрочную выгоду.
Ж. Стратегия обретения конкурентного преимущества
Современное состояние конкуренции определяют как гиперконкуренцию, выделяя в качестве ее особенностей: 1) динамизм перемен; 2) многоаспектность интересов, преследуемых соперниками, и 3) усиление агрессивности борьбы [2; 11].
Ничего принципиально нового, т.е. какого-то нового качества, эти характеристики не несут. Все эти особенности полностью отвечают общим закономерностям развития конкуренции: усиление неравномерности и скачкообразности, обострение конкурентной борьбы. Поэтому если гиперконкуренцию и следует выделять как новое явление, то не в качестве особого вида конкуренции, а как ее особый этап, характеризующийся особым состоянием условий конкурентной борьбы.
Отличительная черта нынешнего состояния конкурентного процесса – скорость перемен. Динамизм и непредсказуемость изменений стали отличительными признаками конкуренции. Перемены в структуре спроса происходят столь быстро, что оставляют мало времени для эксплуатации завоеванных преимуществ и возмещения затрат на НИОКР. Высокая скорость изменений порождает неопределенность, а изменения в конкурентной среде становятся все более непредсказуемыми.
Устойчивость созданного конкурентного преимущества существенно снижается, и фирмы вынуждены вести постоянную работу по обновлению конкурентных преимуществ. Фирмы сами становятся разрушителями своих конкурентных преимуществ. Рыночная маневренность – это не только защитный навык фирмы.
Это и способ конкурентной борьбы. Создавая посредством внедрения инноваций рыночную турбулентность, фирма подталкивает соперников к саморазрушительным моделям принятия решений – к организационным нервным сбоям. Находясь под постоянным давлением, конкурентная рациональность соперников рушится и ведет к серьезным изменениям структуры рынка [13].
Непредсказуемость изменения конкурентных условий стала играть столь существенную роль, что поставила под вопрос необходимость разработки конкурентных стратегий. В действительности необходимость в стратегическом видении не отпадает, а усиливается. Но сужается горизонт реализации стратегий, и изменяется принцип их разработки. Современная конкурентная стратегия должна строиться не на логически просчитанных, выверенных решениях, а на непредсказуемых, т.е. неожиданных для соперников, действиях. Поэтому в настоящее время к стратегиям предъявляются особые требования: 1) скорость, 2) развитие отличительных способностей, 3) системные инновации на постоянной основе.
В свете указанных перемен становится совершенно понятной природа перемен как в форме конкурентного соперничества – переход к борьбе за рыночное лидерство, так и в способе конкурентного взаимодействия – переход к партнерским отношениям. Но эти перемены имеют более глубокие причины, чем те, на которые указывают авторы вышепредставленных концепций. Поэтому имеется необходимость рассмотреть их более подробно.
Борьба за рыночное лидерство – это не просто новый способ соперничества конкурентов. Это новая форма конкуренции. Она связана не с завоеванием ценового лидерства и даже недоминирующего положения на рынке. И хотя чаще всего содержательная сторона рыночного лидерства связана с предоставлением покупателю не имеющей аналогов потребительной ценности, это не просто успех пионерной фирмы. Суть проблемы завоевания рыночного лидерства состоит в том, что помимо внедрения инновации, например нового продукта, фирма должна обеспечить еще и массовый спрос на нее. В этом смысле лидерство – это создание нового стандарта потребления. Но на самом деле оно должно пониматься шире, как внедрение новых стандартов вообще: стандартов качества, стандартов поведения, стандартов организации бизнеса и т.д. Поэтому рыночное лидерство может быть определено как способ конкурентной борьбы, направленный на достижение превосходства над соперниками путем изменения конкурентных условий посредством внедрения новых стандартов. Такой способ борьбы не оставляет соперникам шансов на исправление ситуации в будущем. В лучшем случае они могут оказаться более или менее успешными копировальщиками или имитаторами, но получить лавры рыночного лидера уже не смогут. Иначе говоря, на конкурентном поле действует принцип «победитель забирает все». Новая форма борьбы обладает рядом отличительных особенностей.
Во-первых, борьба за рыночное лидерство имеет содержательные отличия.
Как и в случае с неценовой конкуренцией, конкурентное взаимодействие сопровождается перераспределением отраслевой прибыли. Однако в условиях рыночного лидерства это происходит не за счет перераспределения рыночных долей, а за счет обесценения продуктов конкурентов. Поэтому если прежде лидерство было возможно при сохранении конкурентного окружения, то новая форма «рыночного лидерства» оборачивается абсолютной монополией.
Во-вторых, при переходе к рыночному лидерству изменяется формат конкуренции. При традиционных формах борьбы конкуренция реализует себя в отраслевом формате. Борьба за рыночное лидерство ведется на основе НИОКР, в результате которых могут возникать побочные результаты, позволяющие фирмам выходить на новые, несвойственные им рынки. В результате теперь конкуренция изначально принимает формат межотраслевого соперничества, так как привнесение на рынок нового стандарта слабо связано с факторами, определяющими уровень отраслевых барьеров входа.
В-третьих, конкуренция на основе рыночного лидерства отличается своим характером. Это выражается в повышенной динамике изменений, которая проявляется не только в их быстроте, но и в непредсказуемости. Рыночные новации внедряются быстро и в течение короткого времени могут изменить конфигурацию рынка. Так же быстро на смену одной новации может прийти другая. У фирмы мало времени для извлечения выгод. Время становится фактором, определяющим успех или поражение в конкуренции. Причем итог этой борьбы всегда однозначен: победа либо поражение. Поэтому отличительная особенность борьбы за рыночное лидерство – бескомпромиссность.
В-четвертых, происходят изменения в структуре регулирующих факторов. Ход ценовой и неценовой конкуренции регулировался преимущественно микроэкономическими (отраслевыми) факторами: отдачей от масштаба, асимметрией производственных мощностей, уровнем отраслевых барьеров и т.п. В борьбе за рыночное лидерство на первый план выдвигаются макроэкономические факторы, так как именно они обусловливают интенсивность проведения НИОКР, технологических и структурных сдвигов в экономике, а также активизацию предпринимательской функции.
В-пятых, отличительной особенностью новой формы конкуренции является отраслевая универсализация методов конкурентной борьбы. Это не означает утраты многообразия в подходах к решению конкурентных проблем. Но поскольку определяющим фактором успеха становится завоевание лидерства, которое может быть исключительно следствием авторских достижений первопроходца, то патентные гонки превращаются в универсальный метод борьбы за лидерство. Как следствие, изменяется способ реализации завоеванного преимущества. При ценовой и неценовой конкуренции обретенная рыночная власть традиционно реализуется в форме монопольной модели поведения – увеличение прибыли за счет ограничения выпуска. В модели рыночного лидерства получение прибыли связывается с захватом как можно большего объема рынка путем предложения продукта по доступной цене.
В-шестых, конкуренция, реализуемая в форме борьбы за рыночное лидерство, отличается характером действия конкурентного отбора. Ценовая конкуренция не стимулирует развитие соперниками отличительных черт и даже делает сохранение этих особенностей обременительным.
Напротив, она активно способствует нивелировке имеющихся у конкурентов различий и универсализации генотипа участников. В данном случае селективная функция конкуренции
выражается в замещении разнообразия генотипов их унификацией. При борьбе за лидерство селективная функция конкуренции приводит к углублению видовых различий у соперников и способствует росту видового многообразия среди соперников.
Наконец, борьба за рыночное лидерство отличается от ценовой и неценовой ее форм по результату. Следствием действия двух последних является изменение конфигурации рынка. Результатом борьбы за лидерство является уничтожение старых и создание новых рынков. И это определяющая особенность новой формы конкуренции.
Происходящие в этот период изменения М. Бест определяет как «новую конкуренцию», выделяя четыре ее измерения [1, с. 21–34]. Первое из них он видит в выходе на арену конкуренции организационно-нового типа фирмы. Иерархическую фирму сменяет предпринимательская фирма, стратегически ориентированная на «созидательное разрушение» и выбор области конкуренции, а не на приспособление к рыночным изменениям. Ее отличительные свойства – организационная гибкость и коллективное осуществление предпринимательства, а цель – завоевание стратегического преимущества. Источник успеха такой фирмы – быстрота замены ассортимента. Второе измерение «новой конкуренции» – изменение типа координации посредством замещения рыночного (ценового) и административного (бюрократического) способов координации совещательно-кооперативным, который предполагает принятие участниками производственной цепочки взаимной ответственности и опирается на открытый процесс обмена идеями между ними.
Третье измерение «новой конкуренции» – использование действующими на отраслевом рынке соперниками форм межфирменной кооперации, которая становится фактором повышения их коллективной конкурентоспособности и устойчивого развития отрасли. Четвертое измерение «новой конкуренции» – переход к стратегической промышленной политике, действие которой должно быть направлено на разрушение дихотомии «план и рынок», а сама она должна иметь не распределительную, а производственную направленность. Стратегической целью этой политики должно быть создание конкурентного преимущества в виде организационного превосходства.
Если свести указанные измерения воедино, то суть перемены в конкуренции выразится в углублении и укреплении взаимодействий между оперирующими на рынке фирмами. В сущности, это тот же процесс, который происходит на уровне отдельной фирмы, – процесс размывания обособленности и перехода к кооперации как способу генерации конкурентных преимуществ. Разница состоит лишь в том, что на уровне фирмы он, создавая коллективного предпринимателя, обеспечивает консолидацию предпринимательской функции, в то время как на уровне отрасли, воплощаясь в повышении адаптивной способности фирм, – укрепление конкурентоспособности отрасли. Поскольку за всем этим в той или иной форме стоит налаживание кооперативных взаимосвязей, то с уверенностью можно утверждать, что главное, выражающее сущностную сторону перемены измерение «новой конкуренции» – преодоление атомистического устройства рынка.
Этот процесс идет негладко, а присущая ему динамика не лишена противоречий. Во-первых, дает о себе знать природа конкурентных отношений, проявляясь во всплесках эгоистических проявлений, обусловленных стремлением реализовать частные интересы. Во-вторых, существуют экономические и технологические препятствия, ограничивая возможности для реализации кооперативного взаимодействия. В-третьих, противоречивость в этой динамике возникает и вследствие специфики самого конкурентного процесса. Развертывание и распространение новых форм взаимодействия между соперниками требуют стабильности конкурентных отношений, в то время как конкурентный процесс характеризуется непрерывными изменениями, которые вызываются в том числе и внедрением новых способов связи.
В условиях информационного общества способность обеспечить полное, быстрое и неискаженное получение информации становится едва ли не определяющим условием устойчивого развития. Поэтому важную роль в инновационной активности и выборе фирмами способа взаимодействия играют коммуникационные факторы, выражающиеся в частоте и четкости контактов между фирмами [8, с. 183–184]. Наиболее благоприятные условия для масштабного внедрения нововведений возникают в тех отраслях, которые характеризуются высокой степенью открытости контактов и достоверности информации. На рынках с тесным взаимодействием конкурентов характерной чертой поведения фирм является гибкое реагирование на любые нововведения конкурентов, создающее эффект «инфекционного» распространения инноваций [15].
Какие бы препятствия и противоречия не лежали на пути преодоления атомистического устройства рынка, этот процесс необратим. Скорость и непредсказуемость рыночных изменений, необъятный поток информации и глобализация конкуренции не оставляют атомизированным производителям шансов на выживание в конкурентной борьбе. Процесс созидательного разрушения – это показатель кончины отдельной фирмы [1, с. 158]. Единственный выход устоять в такой конкуренции – вступить в кооперацию, посредством которой фирма может обеспечить себе доступ к тем специфическим ресурсам, которые она не может приобрести на рынке: к информации, к инновациям и к компетенциям. Фирма оказывается в принципиально новых условиях хозяйствования. Теперь проблема, с которой она сталкивается, состоит не в том, чтобы решить, купить или производить самой.
«Новая конкуренция» предоставляет ей другое решение – сотрудничать. По мере развертывания сотрудничества среди фирм отрасль превращается в сеть взаимодополняющих продуктов (фирм), которая, в свою очередь, придает отрасли большую синергию за счет генерации комплементарных компетенций. Сильная отрасль – это сочетание конкуренции и кооперации, придающее ей силу за счет более эффективного обмена информацией и компетенциями. Тот факт, что сетевые формы наиболее быстро развиваются в сфере научных исследований и разработок [14, рр. 477, 492], а значит, напрямую связаны с производством нового знания и технологического обновления, только подтверждает указанный тезис.
Изменяются и носители конкурентного способа связи – институты кооперации. В настоящее время кооперативное взаимодействие среди соперников обусловливается теми же причинами – давлением конкуренции и стремлением защититься от нее. Однако фундамент, на который оно опирается, претерпел существенное изменение. Не раздел рынков и согласованное поведение служат теперь основой для кооперативных взаимоотношений фирм. Напротив, опирающееся на специализацию и объединение компетенций кооперативное взаимодействие становится способом завоевания рынков. Фирмы извлекают конкурентные преимущества и соответственно прибыль не за счет обособления сегментов рынка, а за счет завоевания всего рынка благодаря объединению преимуществ, имеющихся у каждого из них. Кооперативное взаимодействие между ними опирается не на согласованное поведение, а на технологическую базу, существующую в виде сети специализированных производств, согласованные действия которых обеспечивают формирование конкурентного преимущества в виде создания большей рыночной ценности. Это принципиально иной способ согласования, так как осуществляется он не на рынке и не посредством горизонтальной интеграции, а еще на стадии производства и даже раньше в виде вертикальной интеграции. Являясь элементом единой цепочки создания конкурентного преимущества, каждый участник понимает, что его конкурентоспособность и вознаграждение – следствие успеха всего кооперативного объединения.
Носителем нового типа кооперативного взаимодействия выступает сетевая форма осуществления предпринимательства. В настоящее время она принимает самые разнообразные виды, начиная от весьма аморфных – альянсов и до организационно более зрелых – кластеров и индустриальных сетей. Хотя в рамках сетевого взаимодействия конкурентный принцип претерпевает существенную модификацию, он тем не менее сохраняет свою суть. Поэтому, несмотря на перемену в характере соперничества (борьба на выживание сменяется соревнованием) и конкурентного отбора (вместо уничтожения – перепозиционирование соперников), конкурентная борьба среди членов сети все же сохраняется. Я определяю такой тип отношений как соревновательную конкуренцию.
Причина возникновения нового типа отношений – модификация конкурентного отношения, выразившаяся в переходе соперников к конкурентному партнерству. Переход к нему преследует те же цели, что и другие способы взаимодействия конкурентов, – обеспечение конкурентной устойчивости. Новизна ситуации заключается в изменении способа ее достижения. Раньше такая задача решалась за счет оптимизации технологических цепочек путем применения разнообразных форм интеграции, что обеспечивалось через поглощения и слияния, т.е. в процессе стандартной формы конкурентной борьбы. В современных условиях определяющим фактором создания конкурентного преимущества становится оптимизация цепочки создания ценности, которая формируется за счет интеграции рассеянных знаний и компетенций. Специфика заключается в том, что знания и компетенции превращаются в столь специализированные ресурсы, что становятся не отчуждаемыми от их владельцев. Иначе говоря, они не могут быть куплены на рынке. По этой же причине их интеграция привычным способом, т.е. через включение в рамки организационной структуры, экономически невыгодна, так как порождает высокий риск проявления оппортунизма. Возникает необходимость в таком способе взаимодействия владельцев специфических ресурсов, который опирается не на принуждение, а на стимулы к сотрудничеству. Именно таким способом и является конкурентное партнерство, сочетающее в себе соперничество и сотрудничество одновременно. Однако не стремление к кооперативному поведению формирует базу для возникновения конкурентного партнерства. На самом деле за этим скрывается более глубокий процесс – развитие обмена, которое выражается в переходе от обмена результатами деятельности к обмену деятельностью на базе производственной специализации. Фактически речь идет о становлении новой тенденции в механизме связи производителей, причем обратной той, которая господствовала до этого – усиление обособленности хозяйствующих субъектов.
Содержательная сторона новой тенденции заключается в том, что взаимодействие участников образовавшегося экономического сообщества опирается на отказ каждого участника от части своих прав и добровольное делегирование этой их части сообществу.
Цель такого трансферта прав – оптимизация комбинирования и использования производственных ресурсов, а его форма – отсутствие юридического оформления передачи прав собственности. Выступая формально (юридически) в качестве независимых продавцов и покупателей, в действительности все они осознают себя ячейками единой хозяйственной сети. Такое сообщество представляет собой квазиинтеграцию, которая предполагает координацию инвестиционных потоков, а также активный обмен научно-технической и производственной информацией, но с сохранением при этом ценового механизма в качестве способа оценки вклада каждой ячейки в совокупную цепочку ценности. Поведение каждого члена такого сообщества становится частью социального действия, а соперничество между ними из чисто экономического взаимодействия трансформируется в социально-экономический процесс. Поэтому, говоря о социальной составляющей конкуренции, следует учитывать, что, во-первых, она является следствием развития экономического отношения и, во-вторых, проявляется только на определенном этапе развития конкуренции в рамках одной из ее форм.
В этой связи уместно вернуться к вопросу о природе отношений, возникающих между членами сообщества. Формально вступление в сообщество является добровольным. В действительности переход к сотрудничеству обусловлен потребностью в восполнении недостающих компетенций. Поэтому, строго говоря, такой переход имеет принудительный характер и принуждает их к этому конкуренция.
Любое сообщество нуждается в центре притяжения. В нашем случае таким центром будет выступать доминирующая компетенция и соответственно обладающая ею фирма. Поэтому взаимоотношения между членами сообщества будут характеризоваться не отношениями равенства, а, скорее, подчинения, при этом склонность фирм следовать правилам будет находиться в прямой зависимости от ценности для сообщества компетенции, которой располагает каждая из них. Это может послужить дополнительным аргументом, подтверждающим ошибочность сведения природы конкуренции к борьбе за редкое благо. В борьбе за редкое благо сотрудничество возникнуть не может. Но возможность сотрудничества между соперниками становится вполне допустимой, если понимать конкуренцию как взаимно ограничивающую связь. В данном случае вступление в сотрудничество соперничающих между собой частных интересов по своему содержанию равнозначно принципу: свобода есть осознанная необходимость.
Соревновательная конкуренция может быть определена как форма соперничества, которое возникает среди членов объединения и ведется за занятие более привлекательного положения в нем. В ее основе лежит добровольное ограничение эгоистических притязаний и установление партнерских отношений(1) ради повышения общей конкурентоспособности.
(1) Учитывая, что данная форма сохраняет противоборство частных интересов и не исключает витальной селекции (выбытия членов), отношения между членами я определяю не как сотрудничество, а как партнерство.
В сущности, соревновательная конкуренция – это особый вид регулируемой конкуренции, более зрелая ее форма, обладающая рядом качественных особенностей. Во-первых, у нее иная природа регулирования: добровольность вместо принудительности. Во-вторых, у нее другие задачи: не ограничение возможностей соревнующихся, а подчинение их поведения общей цели при сохранении стимулов для самосовершенства. В-третьих, ее действие опирается на другие механизмы: на смену стихийному способу координации деятельности приходит сознательное регулирование, а оценка вклада каждого участника производится не только на основе ценовых показателей. Возникающая гибридная форма регулирования, сочетающая в себе «план и рынок», характеризует соревновательную конкуренцию как переходную форму способа взаимодействия экономических агентов. Переходную в том смысле, что она сочетает в себе элементы трансформации отношений соперничества в отношения подлинного сотрудничества, лишенного эгоистического интереса. При этом она наглядно показывает, что конкурентное отношение, выраженное в противопоставлении интересов, не является универсальным и единственным принципом взаимодействия экономических субъектов.
Главная проблема любой сети – конфликт интересов членов этой сети [3, с. 102–103]. Такие конфликты возникают уже в процессе роста сети. Сеть заинтересована в формировании такого состава, который обеспечивал бы охват технологий и рынков, не только способствующих укреплению конкурентной устойчивости, но и позволяющих претендовать на рыночное лидерство, например, при битве за отраслевой стандарт. Поэтому сеть должна подходить избирательно к претендентам на включение в сеть. В то же самое время сеть заинтересована в росте вообще как в демонстрации своего конкурентного потенциала. Такой рост может, и неизбежно будет, сопровождаться включением в сеть случайных членов. Одни присоединятся к ней из-за боязни опоздать, другие – в качестве врага моего врага. Для привлечения новых членов сеть должна демонстрировать возможность получения общих выгод, вознаграждая своих участников более щедро, нежели рынок. Прирастая, в том числе и за счет малоценных для нее членов, сеть будет вынуждена отбирать часть заслуженного вознаграждения у других участников, подрывая основы своего существования.
Разные уровни цепочки создания ценности обладают разной ценностью, одни – большей, а другие меньшей. Это становится причиной для развертывания борьбы за лидерство среди участников сети, в рамках которой создается ценность.
Суть ее состоит в том, чтобы занять в сети «тепленькое местечко», обеспечивающее присвоение большей части добавленной стоимости, созданной в цепочке. Такая форма борьбы за лидерство может быть названа «скрытой». Ведение борьбы за лидерство в сети обладает той особенностью, что фирма, захватившая тепленькое местечко, – «дирижер», по определению Бостонской консалтинговой группы, ограничена в своем стремлении к достижению эгоистических целей. Во-первых, являясь членом сети, она вынуждена пойти на добровольное ограничение своих эгоистических притязаний ради поддержания партнерских отношений с другими участниками. Во-вторых, позиция лидера-дирижера налагает на нее обязательства по укреплению устойчивости и расширению сферы деятельности сети или предпринимательской экосистемы, как окрестил ее Джеймс Ф. Мур [16]. Поэтому перед «дирижером» стоит двойственная задача. С одной стороны, он должен постоянно подтверждать свое право на доминирование в системе, что возможно только при условии, если «дирижер»: 1) непрерывно самосовершенствуется; 2) реализует инновации, приносящие ценность всем участникам; 3) обеспечивает укрепление интеграционных взаимосвязей в сети. С другой стороны, он должен генерировать условия, которые обеспечили бы расширенное воспроизводство экосистемы, в частности: 1) постоянно обновлять внутреннюю систему стимулов и контроля с целью сплочения членов сети, 2) направлять усилия на повышение издержек переключения членов сети на другие системы, 3) создавать барьеры для формирования альтернативных сетей.
Уровень конкуренции в сети будет зависеть от схожести выполняемых членами функций. Казалось бы, решение проблемы достаточно очевидно – не допустить дублирующих звеньев. Это не только облегчит управление сетью, но и повысит результативность ее деятельности, так как члены сети не будут отвлекаться на конкуренцию. Но при таком устройстве являющиеся потребителями взаимопоставляемых услуг участники сети оказываются в чрезвычайно высокой зависимости друг от друга. Это не только лишает их возможности для выбора, но и становится источником проявления эгоистического поведения, например, в форме оппортунизма. Хотя кооперативная сеть опирается на комплементарность компетенций, она не исключает, а, напротив, предполагает наличие в сети однородных звеньев. Таким образом, с одной стороны, сеть заинтересована в наличии внутренней конкуренции, так как она повышает инновационную активность и маневренность группы. Но у внутренней конкуренции есть и другая, «темная» сторона.
Конкуренция между членами сети может принять столь острый характер, что сеть окажется не способной приносить общую выгоду и это поставит под вопрос существование сети [3, с. 105].
Несмотря на имеющиеся трудности в развитии межфирменной кооперации, уже стало ясно, что будущее за ней. Подчас, даже не имея четкого организационного оформления, формального органа управления и контроля, такие формы демонстрируют лучшую приспособляемость к изменениям конкурентной среды. Они уже превращаются в звенья экономической системы, а конкурентное соперничество между ними ведется в масштабах и способами, выходящими за пределы не только внутриотраслевой, но и межотраслевой конкуренции. Обычно этот феномен трактуется в качестве проблемы «размывания» границ фирмы или отрасли. На самом деле его суть глубже и заключается в преодолении атомистического устройства рынка и экономики. Поэтому и исследоваться он должен не только как способ завоевания конкурентных преимуществ, а более масштабно, как новый способ хозяйственной координации.
Таким образом, становится совершенно очевидным, что стратегическим направлением создания устойчивых конкурентных преимуществ в современной конкуренции выступает кооперация владельцев специализированных компетенций.
Чтобы соответствовать требованиям гиперконкурентной среды и обеспечить себе конкурентное превосходство, фирма должна, во-первых, концентрировать усилия на оттачивании своих компетенций и, во-вторых, искать партнеров для создания кооперативного объединения на базе специализированных компетенций.
Используемые источники
1. Бест М. Новая конкуренция. Институты промышленного развития. – М.: ТЕИС, 2002.
2. Браун М. Гиперконкуренция: характерные особенности, движущие силы и управление // Проблемы теории и практики управления. – 1998. – № 3.
3. Гомес-Кассерес Б. Как конкурируют сети альянсов // Стратегические альянсы. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2008.
4. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки. – М.: Альпина паблишерз, 2010.
5. Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
6. Портер М. Конкурентное преимущество. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
7. Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран. – М.: Международные отношения, 1993.
8. Робертсон Т.С., Гатиньон Г. Распространение технологических нововведений. Рыночный аспект // Новая технология и организационные структуры. – М.: Экономика, 1990.
9. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Формирование рынков завтрашнего дня. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002.
10. Auken S. Van. Resources and Relationships: New Drivers of Marketing Thought // Journal of Economic and Social Research. – 2001. – 3(1).
11. Aveni, d’. R.А. Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering. – NY.: The Free Press, 1994.
12. Brandenburger A.M., Nalebuff B.J. Co-Opetition: A Revolution Mindset That Combines Competition and Cooperation. – N.Y.: Doubleday, 1996.
13. Dickson P.R. Toward a general theory of competitive rationality // The Journal of Marketing, Vol. 56, No. 1 (Jan., 1992).
14. Hagedoorn J. Inter-firm R&D partnerships: An overview of major trends and patterns since 1960 // Research Policy. – 2002. – № 31.
15. March J. Footnotes to Organizational Change // Administrative science quarterly. – 1981. – № 4. – Dec.
16. Moore J.F. The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems. – N.Y.: Harper Business, 1996.
17. Treacy M., Wiersema F. The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market. – Basic books, 1995. |