Агафонова И.П.,
к. э. н., бизнес-аналитик
ОАО «Оникс», Санкт-Петербург
Статья посвящена вопросу эффективного построения системы управления в фэшн ритейл. Необходимость проработки данного вопроса обусловлена активным распространением в указанной отрасли торговли системы категорийнного менеджмента, предъявляющего ряд требований к организации процесса бюджетирования. Автор приводит систему принципов, на которых должно быть построено бюджетирование современного фэшн-оператора (фэшн-ритейлера), в основе деятельности которого используется система категорийного менеджмента.
Сегодня, в условиях жесткой конкуренции, в основе эффективной деятельности успешного фэшн-оператора(1) лежат следующие принципы работы:
– предложение товаров и услуг, максимально удовлетворяющих потребность той или иной целевой группы покупателей в данном классе товаров, в том числе с точки зрения регулярности обновления ассортимента и уровня сервиса;
– максимизация добавочной стоимости товара как на этапе формирования ассортиментной матрицы, так и на всех последующих этапах его операционного обслуживания в компании (выбор и реализация схем сотрудничества с конкретными производственными операторами, разработка стратегии и тактики продвижения товара в условиях определенного формата торговли, ценообразование, мерчендайзинг, выбор конкретных процедур товародвижения и т.д.);
– формирование ассортимента продукции с учетом оптимального для данного фэшн-оператора сочетания ролевого потенциала отдельных товарных групп;
– оптимизация операционных издержек за счет эффективного построения всех бизнес-процессов компании, в том числе при выстраивании взаимоотношений с контрагентам;
– увеличение эффективности политики продаж за счет выбора прогрессивных, соответствующих требованиям современного рынка форматов розничной торговли модными товарами (далее фэшн ритейл) повышения качества работы персонала, активного развития программ формирования лояльности покупателей;
(1) Термин «фэшн-оператор» используется в данной статье как общепринятый в деловом обороте в данной сфере розничной торговли и обозначает отдельное розничное предприятие (без уточнения принадлежности к сетевым или точечным игрокам), осуществляющее свою деятельность в сфере торговли модными товарами.
– увеличение скорости товарооборота за счет оптимизации процесса закупок и поставок, координации планов поставок с планами наполнения конкретных торговых площадок и в конечном счете с планами продаж;
– оптимизация финансового обслуживания товарного ассортимента за счет повышения качества процесса управления задолженностью.
Одним из прогрессивных инструментов реализации указанных принципов в фэшн ритейле является применение системы категорийного процесса управления, при котором работа с ассортиментом основана на том, что каждая категория товаров, сформированных в группу по ряду признаков, рассматривается как отдельная бизнес-единица с соответствующим самостоятельным бюджетом и потенциалом доходности. Под товарной категорией при этом понимается «совокупность товаров, объединение которых в группу способно принести дополнительный экономический эффект при реализации» [1], основанный «на организации комплексной продажи, при которой один товар способствует продаже другого без привлечения дополнительных инвестиций» [2].
Каждая товарная категория при этом выполняет определенную роль в общем ассортименте компании, заданную ее целевым назначением и экономическим потенциалом: лимитом торговой наценки, скоростью товарооборота, уровнем маржинального дохода, объемом привлечения покупательского потока и наличности. В зависимости от параметров данных характеристик товарная категория может выступать генератором наличности, прибыли, создателем потока покупателей или отвечать за формирование имиджа компании, выступать экспериментальной товарной группой [3]. Центральная идея оптимизации бизнеса при применении системы категорийного менеджмента – это создание дополнительной добавочной стоимости продукции на протяжении всего цикла операционного обслуживания товарной категории.
Определить конкретный финансово-хозяйственный путь достижения максимально возможной добавочной стоимости отдельной товарной категории и ассортимента в целом в пределах заданного интервала времени, а также объем и способы освоения требуемых для этого ресурсов позволяет такой инструмент внутрифирменного планирования, как бюджетирование.
Процесс бюджетирования принесет максимальный эффект на пути достижения указанных целей, если будет рассматриваться как механизм, который должен обеспечить выполнение следующих задач:
1) получение краткосрочного прогноза финансово-хозяйственного развития компании, взаимоувязанного с показателями стратегического и среднесрочного планов развития фэшн-оператора (фэшн-ритейлера);
2) получение системы взаимоувязанных финансово-хозяйственных действий всех центров ответственности, необходимых для достижения запланированных бюджетных целей;
3) оптимизация финансовых и прочих ресурсных потоков, их эффективная балансировка в рамках компании в целом и в рамках его отдельных центров ответственности;
4) формирование системы ответственности за результаты бизнес-деятельности в заданной бюджетной перспективе в разрезе соответствующих центров финансовой и функциональной ответственности;
5) обеспечение четкой системы контроля за исполнением бюджетной программы на основе применения наиболее подходящей форматам бизнеса системы контрольных оценочных показателей деятельности (KPI).
Для того чтобы процесс бюджетирования в фэшн ритейле и сформированный в результате план финансово-экономических действий приносили реальную пользу фэшн-оператору, а не носили формальный характер, этот процесс должен опираться на ряд базовых принципов: процессно-ориентированный подход, эффективное распределение ресурсов, непрерывность, гибкость, децентрализацию и четкую регламентацию действий, принцип встречного бюджетирования, своевременную актуализацию структуры бюджета, результативно-ориентированный подход, контролируемость показателей бюджета.
Процессно-ориентированный подход
Структура бюджета должна быть выстроена в соответствии с системой бизнес-процессов, характерных для определенного вида деятельности. Учитывая, что все бизнес-процессы в индустрии фэшн ритейл лежат в плоскостях формирования ассортиментной матрицы, закупки товара, управления процессами продаж, логистики, управления финансовыми потоками, аналогичные операционные бюджетные формы (план продаж ассортимента, план закупки товара, бюджет операционных затрат и т.д.) должны присутствовать в структуре бюджета фэшн-оператора.
Данный спектр бюджетных форм является унифицированным для всех субъектов розничной торговли.
Эффективное бюджетирование должно учитывать в системе бюджетного планирования и особенности деятельности конкретного сегмента бизнес-отрасли.
В сфере фэшн ритейл к таким особенностям относятся: большая скорость обновления ассортимента; высокая ротация товарных групп в ассортименте и торговом пространстве; необходимость учета расходов, связанных с реализацией программы работы с товарными остатками; влияние на объемы и динамику продаж большого количества внешних факторов (моды и дизайнерских веяний, волатильности рынка фэшн-продукции – постоянного появления новых промышленных и дизайнерских игроков, изменения системы предпочтений и приоритетов того или иного класса расходов в покупательской корзине потребителей, их вкусов и приверженности определенной марке-бренду, сезонного фактора, точечных погодных условий и т.д.). Все эти факторы должны находить свое отражение в качестве входных параметров бюджетирования. Процессная особенность современного фэшнритейла предопределяет также необходимость бюджетного планирования расходов класса «open-to-buy», продуцированных ситуацией объективной концептуальной неопределенности в сфере дизайнерских тенденций и локальных сезонных факторов и т.д. Иначе говоря, современный рынок требует от фэшн-оператора учета
в бюджете расходов на товары так называемого острого, «пикового» спроса, которые не могли быть спланированы на момент разработки бюджета.
Специфика же категорийного менеджмента, активно применяемого в настоящее время в сфере фэшн ритейл, предопределяет необходимость учета при формировании бюджетных данных того факта, что все бизнес-процессы в компании при данной системе управления ассортиментом привязаны к обслуживанию конкретной товарной категории. Соответственно, основными инициаторами тех или иных операционных бизнес-действий в компании являются категорийные менеджеры, ответственные за финансовый результат работы с конкретной товарной категорией. Таким образом, именно категорийным менеджерам при распределении бюджетных ролей должна отводиться роль основных центров финансовой ответственности (ЦФинО) в компании.
Эффективное распределение ресурсов
Бюджетирование является тем инструментом, который позволяет определять структуру и объем ресурсов, требуемых для достижения плановых целей, а также определять объем и динамику отдачи, которую они при этом обеспечат. Принцип эффективного распределения ресурсов предопределяет необходимость рационального использования ресурсов как в рамках компании в целом, так и в рамках ее отдельных центров финансовой и функциональной ответственности. Соблюдение этого принципа имеет особое значение в системе категорийного менеджмента при применении его операторами фэшн ритейл. Это объясняется тем, что любой категорийный менеджер как лицо, ответственное за финансовый результат работы с определенной товарной группой, априори заинтересован в увеличении доли подведомственной ему категории товаров в общем объеме товарооборота компании, а для достижения этой цели ему необходимы соответствующие средства. При отсутствии четкого механизма распределения ресурсов между категорийными менеджерами эти субъекты рано или поздно вступают в фазу конкуренции между собой за право получения наибольшего объема имеющихся в распоряжении фирмы средств. Одним из вариантов эффективной технологии распределения ресурсов в системе бюджетирования категорийного менеджмента является разработка системы долевого участия в использовании финансовых средств между отдельными товарными категориями. При этом размер каждой ресурсной доли определяется выполняемой категорией ролью в ассортиментной матрице. В зрелых компаниях, на которых использование категорийного менеджмента уже имеет свою историю, целесообразно применение системы нормативов, лимитирующей долю каждой категории в общем товарообороте компании, задающей ожидания по уровню контрольных показателей деятельности (KPI) в рамках каждой товарной категории, а также распределяющей ресурсную базу. Так, политикой управления ассортиментом для категории товаров класса «создатель имиджа» может быть предусмотрена следующая система нормативов: доля формируемой прибыли от общей прибыли компании – 10%; доля выручки в общем объеме выручки компании – 5%; доля средств на закупку товара от общего объема расходов по данной статье – 7%.
В рамках данного норматива категорийный менеджер волен принимать целевые бюджетные решения, в том числе и по вопросам распоряжения ресурсами. Такая технология распределения средств позволяет исключить процесс перетягивания категорийными менеджерами «ресурсного одеяла» на себя.
Непрерывность
В классической, статической схеме бюджетирования, при которой бюджет разрабатывается и утверждается единожды на весь заданный период, со временем происходит постепенное сужение горизонта планирования, что соответственно приводит к сокращению информационного поля, доступного в рамках процесса выработки оперативных управленческих решений. Использование статического бюджетирования категорически недопустимо для компаний – операторов сферы фэшн ритейл, которые выстраивают свои планы и действия с позиции прогнозирования рынка «послезавтрашнего дня». Процесс бюджетирования в этой бизнес-среде должен носить непрерывный, скользящий характер, при котором интервал планирования всегда остается неизменным за счет исключения из горизонта бюджетирования прошедшего подпериода и добавления аналогичного по длительности последующего периода. При этом производится переоценка показателей бюджета на всем вновь бюджетируемом периоде, а не компиляция данных остаточного бюджетного периода и добавляемого. Особую ценность процесс непрерывного бюджетирования приобретает, если в компании он сопряжен с аналогичным процессом корректировки среднесрочных и стратегического планов. Плановую актуализацию этих документов, в том числе и бюджетов, с целью соблюдения принципа непрерывности целесообразно проводить один раз в квартал.
Гибкость
Применение данного принципа обязывает фэшн-оператора регулярно анализировать и учитывать в бюджете изменения внутренней и внешней среды, корректировать его цели и программы конкретных финансово-экономических действий в зависимости от достигнутых результатов и диагностированных к определенному периоду изменений внутрифирменных и внешних факторов. Выявленные факторные отклонения, имеющие признак существенности и требующие оперативной бизнес-реакции, должны служить основанием для корректировки бюджета.
Преимущество совместного применения принципов непрерывного и гибкого бюджетирования заключается, во-первых, в повышении точности планируемых показателей за счет регулярного учета возникающих изменений, а во-вторых, в формировании у менеджеров компании ощущения четкой взаимосвязи их действий на пути достижения поставленных перед ними целей с действиями компании в целом. Соблюдение этого условия является залогом успеха при применении системы категорийного менеджмента в фэшн ритейл, в котором эффективность управления товарной категорией, подверженной сильному влиянию внешних факторов, описанных выше, как в никакой другой сфере бизнеса, зависит от оперативности реализации принятых решений. Именно применение принципа гибкости бюджетирования способствует формированию в компании механизма стимулирования сотрудников к регулярному продуцированию предложений по повышению эффективности бизнеса.
Периодическое же жесткое бюджетирование подавляет инициативу категорийных менеджеров за счет отсрочки рассмотрения выдвигаемых ими бизнес-предложений до конца бюджетного периода. В результате категорийные менеджеры компании будут нацелены на достижение не максимально возможных результатов в рамках задачи по извлечению наибольшей добавочной стоимости товарной категории в заданной бюджетной перспективе, а на получение неких средних показателей, укладывающихся в рамки изначально зафиксированных в бюджете нормативов [4], даже при условии, что текущее положение оператора предоставляет более широкие возможности в сфере повышения эффективности бизнеса.
Децентрализация и четкая регламентация действий
Функционально категорийный менеджмент основан на вменении обязанностей по управлению определенной товарной категорией конкретному лицу – категорийному менеджеру, на всем протяжении жизненного цикла категории: от закупки ассортимента категории до маркетингового стимулирования продаж на завершающей стадии ее рыночного обращения. Центральная задача категорийного менеджера при этом заключается в том, чтобы наряду с оптимальным ассортиментным формированием категории правильно определить длительность жизненного цикла товара и, соответственно, определить эффективную политику его перемещения по различным этапам этого цикла. Перечень основных функций категорийного менеджера, представленных в табл. 1, свидетельствует о том, что в процессе бюджетного планирования он взаимодействует практически со всеми основными профильными функциональными службами компании – центрами функциональной ответственности (ЦФО): логистическим отделом, департаментом закупки, управлением продаж, маркетинговым отделом; бухгалтерией и финансово-экономической службой предприятия; директорами конкретных торговых точек.
Соответственно, и формирование бюджетных данных в рамках перечисленных выше функциональных бизнес-действий должно производиться категорийным менеджером и профильными функциональными службами совместно на основе эффективного распределении функций между ними не только в процессе разработки, но и в процессе исполнения бюджета и контроля.
Для того чтобы делегирование полномочий в рамках работы с бюджетом в системе категорийного менеджмента было эффективным, необходимо четко регламентировать порядок взаимодействия соответствующих профильных функциональных структур, задействованных в обслуживании товарного ассортимента, и категорийных менеджеров; определить методологию формирования подведомственных данным структурам показателей бюджета. В рамках соблюдения данного принципа также важно определить технологию взаимодействия категорийных менеджеров и ЦФО, при которой будет исключена конкуренция между конкретными категорийными менеджерами при определении порядка обслуживания курируемых ими товарных категорий специалистами функциональных отделов компании.
Для этого прежде всего необходимо четко определить порядок подачи бюджетных заявок категорийными менеджерами и сроки их обслуживания в ЦФО.
Принцип встречного бюджетирования
Данный принцип напрямую связан с принципом эффективного делегирования полномочий. Система бюджетирования, основанная на соблюдении данных принципов, предполагает необходимость одновременной работы над бюджетом в нескольких встречных направлениях: снизу вверх (от тактических исполнителей поставленных плановых задач к лицам, ответственным за их постановку) и сверху вниз (от тех, кто формирует стратегию, к тем, кто ее воплощает в жизнь), а также встречное бюджетирование в горизонтальном направлении при разработке бюджетов, в которых ответственными исполнителями является ряд субъектов одного уровня полномочий и ответственности. Применение данной технологии бюджетирования особенно актуально для компаний, характеризующихся разветвленной системой финансово-хозяйственных связей, наличием в организационной структуре элементов, функционирующих по матричному принципу. К таким компаниям относятся и бизнес-структуры, работающие с использованием системы категорийного менеджмента, типичными представителями которых являются современные фэшноператоры. В условиях построения бизнеса на основе использования категорийного менеджмента разработка бюджета компании единолично централизованным подразделением (финансово-экономическим отделом или даже специально выделенным бюджетным департаментом) будет являться крайне трудоемкой и, самое главное, малоэффективной. Учесть при разработке бюджетных данных особенности внутренних и внешних финансово-хозяйственных взаимосвязей при организации работы с конкретной категорией товаров, особенности схем освоения ресурсной базы наиболее полно и четко могут именно категорийные менеджеры, а параметры функционирования профильных бизнес-процессов операционного обслуживания ассортимента компании в целом – руководители соответствующих ЦФО компании.
В рамках категорийного менеджмента в фэшн ритейл принцип встречного бюджетирования широко применяется при разработке следующих бюджетов: бюджете продаж, бюджете расходов на закупку, логистику, проведение промоакций.
Категорийные менеджеры при этом отвечают за формирование показателей указанных бюджетов в части подведомственных им товарных групп. Функциональные отделы компании при этом выступают не столько как консолидаторы данных, сформированных категорийными менеджерами в рамках разработанного ими видения развития и предлагаемой тактики обслуживания определенной товарной категории, сколько как субъекты, ответственные за формирование показателей, связанных с фактическим исполнением совокупности предлагаемых категорийными менеджерами мероприятий в рамках их функциональных областей ответственности с ориентацией на реальные параметры (условия поставок, условия платежа, сроки хранения и доставки, складскую вместимость, доступность полочного пространства в конкретной торговой точке и т.д.) конкретных механизмов, которые будут использованы ими для выполнения намеченной программы действий.
При этом в результате применения технологии встречной разработки бюджетных форм, совместной оптимизации подвергается, как правило, вся система операционных бюджетов, формируемых как в горизонтальном, так и вертикальном направлении, ведущих к более рациональному использованию ресурсов в рамках организации работы отдельной товарной категории и компании в целом.
Своевременная актуализация структуры бюджета
Данный принцип предполагает необходимость проведения периодической корректировки структуры бюджета с целью приведения его в соответствие текущим целям и планам, а также диагностированным изменениям во внутренней и внешней среде функционирования. Так, актуализация структуры бюджета в сфере фэшн ритейл должна проводиться в случае принятия решения о диверсификации деятельности компании, выхода на новые региональные рынки, изменения форматов торговли, перехода на новую технологию формирования ассортиментной матрицы.
При принятии фэшн-оператором решения о переходе на использование системы категорийного менеджмента в качестве основной концепции управления бизнесом в структуру бюджета компании необходимо включить ряд профильных элементов: прежде всего так называемого бюджета ассортимента, где не только происходит разбивка показателей доходности и расходов по коллекции, стилю, брэнду, регионам, торговым пространствам, форматам торговли, но и осуществляется категорийная персонификация бюджетов, обеспечивающая привязку показателей доходов и расходов, системы KPI к конкретным товарным категориям, в том числе отнесенным к определенным ролевым группам. Особого внимания в рамках описания данного принципа бюджетирования требует необходимость корректировки структуры бюджета в случае перехода на использование новых информационных систем, активно вводимых в последнее время в эксплуатацию фэшн-операторами с целью повышения степени глубины анализа товарного ассортимента и повышения оперативности работы с аналитическими данными.
Результативно-ориентированный подход
Данный подход предполагает, что бюджет должен предоставлять возможность проследить четкую взаимосвязь между совокупностью тех или иных финансово-экономических действий фэшн-оператора в заданной бюджетной перспективе и ожидаемым от их реализации результатом. При описании в бюджете фэшноператора результата, достигаемого посредством использования системы категорийного менеджмента, необходимо принять во внимание, что эффект от ее внедрения достигается за счет не только преимуществ, которые формируются в сфере взаимоотношений продавца и потребителя, стимулируя последних на увеличение среднего чека и частоты совершаемых покупок, повышение лояльности по отношению к фэшн-оператору, но и преимуществ, возникающих в сфере операционного обслуживания товарного ассортимента внутри компании, а также в среде построения взаимоотношений с бизнес-партнерами. Наиболее очевидно последнее преимущество проявляется при выстраивании схем сотрудничества с производителями продукции, которые под воздействием применения принципов категорийного менеджмента приобретают статус партнера компании в процессе борьбы за спрос потребителя и соответственно готовы предложить фэшн-оператору более выгодные условия взаимодействия.
Результат внедрения категорийного менеджмента в сфере фэшн ритейл может быть описан в бюджете через следующую систему преимуществ, которые получает компания при его использовании в организации бизнеса:
1) повышение общего уровня удовлетворенности покупателей товарами компании и деятельностью фирмы в целом;
2) увеличение операционной доходности и скорости товарооборота, в том числе за счет:
– оптимизации ассортимента;
– увеличения доходности торгового пространства за счет рационального управления полочным пространством, принципы которого соответствуют требованиям покупателя и современным форматам организации торговли;
– повышения уровня кооперации между поставщиком и ритейлером, и как следствие, сокращения издержек в системе производство товара–продажа;
– повышения степени управляемости ассортиментом на всех этапах его жизненного цикла за счет повышения ответственности конкретного сотрудника за результат работы с порученной ему товарной категорией.
Так, для целей бюджетного планирования и последующей оценки и анализа результата, достигнутого на уровне фэшн-оператора в целом, может быть использована система показателей, приведенная в табл. 2.
Контролируемость показателей бюджетирования
Данный принцип предполагает, что все показатели бюджета должны быть сформированы таким образом, чтобы в дальнейшем была обеспечена возможность контроля и анализа каждого из них на основе факторного анализа тем лицом, которое ответственно за их исполнение. На уровне деятельности компании в целом такой контроль должен быть обеспечен в следующих плоскостях: анализ степени удовлетворенности покупательского спроса; анализ продаж в разрезе регионов, брендов, товарных категорий; анализ товарооборота и анализ эффективности пополнения запасов; анализ затрат и их влияние на конечный финансовый результат.
Данный принцип предполагает необходимость построение бюджета на основе использования системы KPI, которые должны служить четкими оценочными показателями деятельности конкретных центров финансовой и функциональной ответственности. Система бюджетных показателей должна быть выстроена таким образом, чтобы каждый конкретный ЦФинО и ЦФО имел в бюджете точно определенный для него набор показателей, к исполнению которых он должен стремиться и по степени достижения которых будет оцениваться эффективность его деятельности.
Так, в сфере деятельности фэшн-операторов, применяющих систему категорийного менеджмента, актуальной является разработка системы KPI для следующих центров ответственности:1) в рамках оценки деятельности ЦФинО: системы KPI для коммерческого директора компании, категорийных менеджеров, брэндменеджеров, директоров магазинов, региональных менеджеров; 2) в рамках оценки деятельности ЦФО: система KPI для руководителей основных функциональных департаментов, задействованных в обслуживании ассортимента (отдела закупок, логистики, маркетинга и стимулирования продаж, мерчендайзинга). Набор KPI для конкретного центра ответственности определяется спецификой вида деятельности, организационной структурой компании и политикой взаимодействия ЦФинО и ЦФО.
Системой KPI, применяемой в рамках бюджетирования для планирования и оценки результатов деятельности категорийных менеджеров, могут служить показатели, приведенные в табл. 3.
При этом каждому категорийному менеджеру должны быть вменены индивидуальные нормативы по бюджетным KPI, уровень которых определяется ролью и долей курируемой им товарной категории в общем ассортименте компании. Наличие норматива в основе бюджетных ожиданий от результатов деятельности категорийного менеджера, управляющего той или иной товарной категорией, является крайне важным, так как, во-первых, это позволяет категорийным менеджерам эффективно исполнять возложенную на них товарной категорией целевую роль: имиджевую, генерирующую денежный поток, обеспечивающую поток покупателей или наличности, а во-вторых, позволяет исключить деструктивную конкуренцию категорийных менеджеров между собой в погоне за увеличением доли подведомственных им товарных категорий в общем товарообороте фирмы.
Таким образом, учитывая, что система категорийного менеджмента в сфере розничной торговли продукцией класса фэшн базируется на использовании ответственными за определенную товарную группу категорийными менеджерами потенциала всех основных функциональных центров ответственности компании на всем пути операционного обслуживания ассортимента, процесс бюджетирования в таких системах должен быть основан на эффективном распределении функций и ресурсов между указанными субъектами, а структура и методология формирования бюджетных данных должны быть приведены в соответствие со спецификой управленческой технологии категорийного менеджмента в фэшн ритейл.
Используемые источники
1. Наумова Н.А. Категорийный менеджмент аптечного ритейлера//Аптечный бизнес. – 2006. – № 4. – С. 60–64.
2. Цахаев Р.К., Шамилов М.Ш., Гаджиев М.А. Категорийный мерчендайзинг: организация комплексных продаж // Вестник ТОГУ.– Хабаровск: Изд-во ТОГУ, 2009. – № 3 (14). – С. 145–152.
3. Балакарев С.В. Категорийный менеджмент в качестве современного подхода к управлению товарным ассортиментом //Менеджмент в России и за рубежом. – М.: «Финпресс», 2006. – № 5. – С. 3–11.
4. Horv th&Partners: Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование. – М.: Альпина Паблишер, 2006. – 269 с. |
Журнал «Маркетинг в России и за рубежом»
