Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2003 год | Статьи из номера N3 / 2003

Разработка внешнеэкономической стратегии сбыта продукции

Гранкина Н.А.,

аспирантка Уральского государственного университета им. А.М. Горького
(Екатеринбург)

 
Попов Е.В.,
д. э. н., д. ф.-м. н., профессор, зам. директора Институтаэкономики УрО РАН
(Екатеринбург)
 

В настоящее время глобализация мировой экономики подталкивает предприятия к выходу на международную арену. Внешние рынки предоставляют новые возможности сбыта продукции. Несомненные выгоды от выхода предприятия на внешние рынки ставят проблему разработки политики международного маркетинга и организации системы сбыта с учетом новых потребностей. Это особенно трудная задача для предприятий, которые ранее обслуживали только внутренний рынок и не имели постоянных внешнеторговых связей. Международные сделки и поставки обычно занимают больше времени, часто требуют использования новых видов транспорта и подвержены влиянию не только местных, но и иностранных законодательных актов.

Несмотря на все трудности, связанные с выходом на внешние рынки, разработка международной стратегии сбыта продукции является необходимым условиям успеха современного предприятия в условиях жесткой международной конкуренции.

Первым шагом при построениимеждународной системы сбыта является определение стратегических параметров предприятия.В данном случае можно рассмотреть три основных параметра. Во-первых, необходимопроанализировать внешнее окружение предприятия. В рамках этого анализарассматриваются макроэкономические показатели (экономические, социокультурные, политические и технологические факторы) имикроэкономические факторы, такие, как состояние рынка и конкурентнаясреда.  Эффективный анализ  внешней среды предприятия должен включатьанализ всего мирового рынка, чтобы не упустить из внимания новые тенденции,новых конкурентов или новые возможные рынки. Во-вторых, надо проанализироватьсильные и слабые стороны предприятия. Это необходимо для того, чтобы выявитьвозможности и угрозы, а также глобальные тенденции. Помимо этого предприятиедолжно определить свое конкурентное преимущество. Руководители предприятиядолжны знать, что они предлагают на рынке и какие рынки они обслуживают. Онидолжны быть в курсе технологических и ресурсных возможностей предприятия, егопотенциальных продаж и прибыли. В-третьих, нужно учитывать интересы и ожиданиявсех заинтересованных лиц (акционеры, менеджеры, работники, покупатели) приразработке целей предприятия. Часто разные группы заинтересованных лиц имеютпротивоположные интересы и ожидания относительно размера предприятия, егоприбыльности и стратегии. Таким образом, прежде чем разрабатывать стратегиюразвития системы сбыта, менеджеры должны удостовериться, что цели, достигаемыес помощью этой стратегии, согласуются с реальным состоянием внешней среды,возможностями предприятия, а также желаниями и ожиданиями всех заинтересованныхлиц [4]. 

До того как начинать подробный анализ внешнего рынка,предприятию следует установить свои международные маркетинговые цели изадачи.  Этот процесс можно разделить натри этапа. Во-первых, предприятие должно определить желаемую долю экспорта поотношению ко всему объему продаж. Во-вторых, предприятиедолжно решить, будет оно выходить на несколько иностранных рынков или наглобальный мировой рынок. Обычно имеет смысл сначала сконцентрироватьсвои усилия по продвижению товаров на нескольких внешних рынках. В-третьих,предприятие принимает решение по поводу того, страны какого типа выбрать дляэкспорта своей продукции1. Разграничениемежду странами делается на основе таких показателей, как политическая стабильность,уровень развития инфраструктуры, уровень доходов населения, географическиефакторы.

Далее предприятие должно решить, какие именно иностранныерынки выбрать. Внешние рынки можно проранжировать последующим параметрам: привлекательность рынка, конкурентное преимущество ириск. Привлекательность определяется на основании таких факторов, как язык,законы, географическое положение, стабильность, схожесть культурных традиций ит.п. Конкурентное преимущество характеризуется рыночной стратегией предприятия,наличием конкурентов, этапом жизненного цикла товара. Риск можно разделить надва основных вида. Риск инвестирования связан с возможностью национализациисобственности предприятия иностранным правительством или с ограничениямиперевода инвестированных ресурсов за границу. Операционный риск связан сэкономическим спадом в стране, девальвацией валюты, забастовками и прочимифакторами.  После определения критериевпредприятие должно осуществить свой выбор внешних рынков, учитывая потенциалрынка, возможный риск, прогнозируемый объем продаж, предполагаемые издержки иприбыль.

Построение канала сбыта на внешнем рынке

Построение канала сбыта на внешнем рынке состоит из шестишагов, пройдя которые фирма сможет добиться значительного успеха в данномнаправлении.

Шаг первый: анализ каналов сбыта конкурентов. Необходимопровести всестороннее изучение всех существующих каналов сбыта конкурентов иразрабатывать свою маркетинговую стратегию в соответствии с этими знаниями.

Анализ конкурентов проводится в три этапа.

I этап: составление базы данных по основным конкурентам.Опишите ваших основных конкурентов. В описании должныприсутствовать следующие характеристики: долгосрочные и краткосрочные цели,стратегии и тактики конкурентов; их сильные стороны и слабые стороны; намеренияотносительно вашей фирмы; их комбинация 4Р — продукт, цена, продвижение,размещение; маркетинговая позиция на обслуживаемом сегменте; международныйстатус; позиция на рынке в других областях деятельности; отношение кинновациям; способности к стратегическому мышлению (или отсутствие этихспособностей); их управленческий талант; их этика (придерживаются ли онипрофессиональной этики); являются ли они бюрократичными или полны духапредпринимательства; их восприятие потребителями.

После того как вы собралиинформацию о конкурентах, заведите базу данных на каждого из них.  Обновляйте вашу информацию по мерепоступления новых сведений.

II этап: оценка сильных ислабых сторон конкурентов. Оцените слабые и сильные стороны каждого конкурентапо сравнению  с вашими характеристиками.Сделать это можно с помощью SWOT-анализа (анализа преимуществ — слабых сторон).Этот анализ особенно необходим на рынке, который находится в стадииэкономического спада и на котором имеется избыточная емкость, а конкуренцияпроявляется наиболее отчетливо. В такой ситуации выявление слабых сторонсобственной фирмы относительно конкурентов позволяет частично устранить, ещеболее целенаправленно использовать, поддерживать и развивать.

При проведениисравнительного анализа сильных и слабых сторон необходимо уделять внимание темхарактеристикам, показателям, которые наиболее значимы с точки зренияпокупателей. Наиболее эффектную помощь в этом могут оказать личные контакты,беседы с существующими и потенциальными клиентами.

Основнымикритериями, которые должны учитываться и по которым может осуществляться оценкаслабых и сильных сторон, являются: монополия на определенную технологиюпроизводства товара или оказание услуг; высокий уровень качества товара;возможность сервисного обслуживания до и после продажи товара; гибкость привыполнении специальных пожеланий клиентов; скорость поставки товара, выполнениязаказа; надежность поставки товара установленного объема и в необходимые сроки; квалификациясотрудников, работающих по прямым контактам с покупателями; возможностьустановления устойчивых связей с постоянными клиентами.

Наряду с приведеннымикритериями в каждом конкретном случае предприятие должно самостоятельноразрабатывать анкету, в которой необходимо отражать критерии, наиболее важные сточки зрения покупателей, формирующих спрос на товар фирмы.

Для сравнения и анализа сильных и слабых сторон фирмы и конкурентов можно пользоваться табличной формой, где каждый критерий получает оценку, которая отмечается точкой, а затем эти точки соединяются ломаной линией. Анализ этих линий — своего предприятия,  фирм-конкурентов — позволяет сделать объективные выводы и разработать основные мероприятия по устранению слабых и развитию сильных сторон поведения собственной фирмы на рынке (Открыть таблицу 1 "Оценка сильных и слабых сторон по основным критериям" >>>), а также проанализировать структуру покупателей или клиентов [1].

III этап: оценкавозможных действий.

Прогнозируйте стратегиюи тактику каждого из конкурентов в будущем. При этом опирайтесь на информацию,уже собранную в базе данных и во время оценки сильных и слабых сторонконкурентов, а также изучите ситуацию на рынке в целом.

Шагвторой: анализ требований клиентов/конечных потребителей к удовлетворению ихпотребностей. Вы должны оценить, что клиент или конечный потребительтребует от организации, продающей ваш товар или услугу. Опросите достаточноеколичество покупателей, чтобы определить, как хорошо они знают ваш товар, укого они покупают товары подобного типа, собираются ли они покупать какой-либоваш товар у своих дистрибьюторов в будущем.

Классификацияпокупателей по группам — важные, средней значимости и менее значимые — можетпроводиться методом АВС-анализа.Например, для покупателей товаров производственно-технического назначения АВС-анализ включает исследование не одного (например, объемоборота по одной группе клиентов) показателя, а наиболее значимых качественныхпоказателей и характеристик, например таких, как платежеспособность, солидностьфирмы, платежный баланс, длительность деловых коммуникаций. По результатам АВС-анализа формируется своеобразный «портфель клиентов»,который показывает «здорова» ли структура потребителей, определяющая спрос натовары фирмы (рис. 1).

Портфель клиентов

Рис. 1. Портфель клиентов [1]

На рис.1 покупатель изображен кружком, площадь которогоусловно отражает фактический или потенциальный годовой оборот сбыта продукции.Структуру покупателей можно назвать «здоровой», когда большая часть поставокосуществляется по заказам покупателей с высоким потенциалом, т.е. наиболеепривлекательных клиентов. Включение в «портфель клиентов» потенциальныхпокупателей позволяет определить перспективы и задачи фирмы по увеличению сбытапродукции «желательным клиентам», у которых имеются большие финансовыевозможности по приобретению товара фирмы. На рис. 1 такой потенциальныйпокупатель изображен точкой на том или ином уровне привлекательности, но собъемом поставок, равным нулю [1].

Конечные потребители(индивидуумы и компании) предъявляют различный спрос на услуги канала.Например, потребителей-индивидуумов можно классифицировать по возрасту,социальному статусу, полу, роду деятельности, уровню доходов, семейномуположению. В соответствии с этой классификацией разные группы такихпотребителей при покупке товаров (услуг) предъявляют спрос на различные услугиканала сбыта, и этот факт надо учитывать при сегментации.

Рассмотрим, например,двух разных покупателей безалкогольных напитков: служащего, ищущего напиток дляпотребления во время рабочего перерыва, и семью, покупающуюнапитки для потребления дома. Очевидно, что удовлетворить потребности этих двухсегментов могут только разные каналы сбыта. Служащий не сможет поехать в свойперерыв в супермаркет, чтобы купить баночку содовой, и он также не собираетсяпокупать упаковку из шести и более банок напитка. Он готов заплатить немногобольше за возможность купить только одну банку содовой недалеко от своегоофиса. Торговый автомат будет для него идеальным вариантом. С другой стороны,семья вряд ли посчитает торговый автомат идеальным местом для покупки.Потребности семьи в большом и разнообразном ассортименте не смогут бытьудовлетворены торговым автоматом. В данном случае местный супермаркет можетпослужить идеальным местом покупки безалкогольных напитков.

Шагтретий: определение обязанностей партнеров по каналу сбыта. Здесьвы определяете и ранжируете то, что, по вашему мнению, должны для вас делатьвсе звенья канала сбыта (табл. 2).

Таблица 2

Обязанности участников канала сбыта

Продажа Ведение счетов
Продвижение товара
Содержание торговых помещений
Ведение переговоров по ценам и условиям продажи
Поддержка канала Маркетинговые исследования
Обеспечение информацией об условиях на местном рынке
Информирование покупателей
Выбор и найм посредников
Обучение торгового персонала посредника
Физическое перемещение товаров Содержание запасов
Обработка заказов
Транспортировка товаров
Выписка счетов
Получение денежных средств от покупателей
Подгонка товара в соответствии с требованиями заказчика
Техническая поддержка и ремонт
Работа с возвращенным товаром
Работа по снятию товара с продажи
Принятие риска Финансирование запасов
Предоставление кредита конечным потребителям
Право собственности на запасы
Несение ответственности за товар
Инвестиции в складские помещения

Шаг третий можно разделить на два этапа: определение и перечисление обязанностей участников канала и распределение этих обязанностей. В таблице 2 перечислены обязанности участников, которые должны быть распределены между ними. Большинство обязанностей может быть сохранено за производителем, передано посредникам, конечным потребителям, специализированным посредникам (консультант, рекламное агентство, транспортная компания) или даже поделено между участниками канала.

С точки зрения производителяосновными критериями в распределении обязанностей являются: снижение издержекна сбыт; максимизация рыночной доли, доходов от продаж и прибыли; оптимизацияотдачи от инвестиционных рисков при распределении; удовлетворение требованийпотребителей в отношении технической информации о товаре, доступности товара,подгонки товара в соответствии с требованиями заказчика и послепродажногообслуживания; сохранение источников информации о рынке.

Шаг четвертый: изучить всевозможные структуры каналов сбыта. Ваша следующая задача —внимательно изучить и определить, какие структуры каналов сбыта из всехвозможных вам доступны. На данном этапе происходит последовательный переборвозможных путей сбыта и их описание. Принимаются решения относительноследующего:

  1. Протяженность канала распределения (табл. 3).
  2. Типы посредников, с которыми возможно сотрудничество (оптовые, мелкооптовые, розничные).
  3. Количество посредников одного типа на каждом уровне  (т.е. характер охвата рынка) (табл. 4).
  4. Особенности структуры международного канала сбыта.

Таблица 3

Достоинства и недостатки каналов сбыта разной протяженности

Тип канала Достоинства Недостатки
1. Прямой сбыт
  • Высокий контроль за ценами, возможность их дифференциации по регионам
  • Доступ к информации о рынке и потребителе
  • Отсутствие наценки посредников
  • Возможность формирования устойчивой группы клиентов
  • Высокие затраты на реализацию
  • Значительные затраты на транспортировку
  • Существенные затраты на организацию складского хозяйства
2. Продажа через посредника
  • Умеренные затраты на реализацию
  • Высокие наценки посредника
  • Относительно высокие цены для конечного покупателя
  • Ограниченность контроля над территориальным охватом
3. Продажа через многоуровневую систему посредников
  • Сравнительно низкие затраты
  • Отсутствие необходимости исследования и прогнозирования рынка
  • Отсутствие необходимости решать вопросы логистики (склады, транспорт и т.п.)
  • Низкий уровень контроля над ценами
  • Оторванность от конечного потребителя и соответственно недостаток информации о нем
  • Необходимость установления более тесных контактов с посредниками
  • Организация системы их информирования и обучения

Особенностью международного канала сбыта является увеличение его длины. Во время транспортировки товары проходят через разные страны, где разгружаются,  перегружаются и складируются. Подобные сложности можно объяснить переходом товаров из рук одного посредника  в руки другого посредника и наличием таможенных постов между странами. Высокая сложность осуществления международных поставок требует особой тщательности при планировании структуры канала. Можно выделить четыре вида структуры международных каналов сбыта, которые соответствуют четырем стратегиям выхода на внешние рынки.

При использовании первого типа структуры товары транспортируются напрямую из страны выпуска к посредникам или покупателям на внешнем рынке (рис. 2). Среди преимуществ использования такой структуры можно назвать отсутствие необходимости создавать складские помещения на внешнем рынке. Серьезным недостатком при этом являются возможное увеличение срока доставки  и вероятности задержек товаров.

Структура канала сбыта первого типа

Рис. 2. Структура канала сбыта первого типа

Таблица 4

Методы реализации с учетом характера охвата рынка [2]

Основные параметры Методы реализации
Исключительное распределение Выборочное распределение Экстенсивное распределение
Образцы товаров Легковой автомобиль Платья и костюмы Жевательная резинка
Степень насыщенности рынка Ограниченная Средняя Высокая
Степень контролирования сбыта Строгий контроль Значительный контроль Нулевой контроль
Издержки сбыта Низкие Средние Высокие
Поддержка дилера Значительная Ограниченная Очень небольшая
Обучение и подготовка дилера Значительная Ограниченная Отсутствует
Виды товаров Специализированные изделия Потребительские товары не повседневного спроса Товары повседневного спроса
Период использования товара Товары длительного пользования Товары среднего пользования Товары краткосрочного спроса
Реклама продукции Проводится Проводится Почти не проводится
Распространение купонов Не проводится Не проводится Проводится

Вторая возможная структура международного канала сбыта пытается решить некоторые из этих проблем, предполагая наличие консолидированного складского центра в цепочке между местным складом и покупателем на внешнем рынке (рис. 3). Создание консолидированного складского центра позволяет снизить транспортные издержки и срок доставки.

Структура канала сбыта второго типа

Рис. 3. Структура канала сбыта второго типа

Третий тип структуры предусматривает наличие складского помещения на внешнем рынке (рис. 4), что предоставляет покупателям большие возможности выбора, а предприятию большую гибкость при выполнении заказов, но требует затрат на содержание склада.

Структура канала сбыта третьего типа

Рис. 4. Структура канала сбыта третьего типа

Четвертый тип структуры международного канала сбыта предполагает возможность продажи товаров на разные иностранные рынки с одного стратегически расположенного склада (рис. 5). Основным преимуществом такой структуры является снижение затрат на содержание складских помещений при одновременном сохранении возможности более гибкого выполнения заказов клиентов и небольшого срока доставки. Однако это несет дополнительные транспортные расходы и затраты, связанные с тарифами. Чтобы избежать потерь от существования тарифов, склады можно располагать в свободных экономических зонах.

Структура канала сбыта четвертого типа

Рис. 5. Структура канала сбыта четвертого типа

Решая, какую структуру международного канала сбыта предприятию следует выбрать, менеджеры должны принять во внимание ряд факторов, таких, как характеристики товара (его ценность, возможность долгого хранения, стадия жизненного цикла, ожидаемая скорость оборота), характеристики рынка (размер рынка, количество покупателей, объем продаж, ожидаемый уровень услуг, качество иностранных посредников, потенциал роста рынка), факторы, связанные с экспортом (маркетинговая стратегия в отношении экспорта), характеристики внешней среды на иностранном рынке (сбытовая инфраструктура, политическая и экономическая стабильность, степень государственного вмешательства в экономику, таможенное ограничение, наличие надежных иностранных партнеров).

Выбор канала сбыта — это одноиз важнейших решений предприятия. Выбранный канал сбыта влияет на все остальныерешения в области маркетинга. При выборе канала сбыта необходимо учитыватьвлияние следующих факторов:

  • издержки каналов сбыта (инвестиции в развитие каналов и постоянные затраты на их поддержку) (табл. 5);
  • возможность контроля канала сбыта;
  • охват рынка;
  • постоянство посредников;
  • ширина ассортиментной группы;
  • затраты и торговые наценки;
  • длина канала сбыта;
  • блокировка канала (это явление может быть результатом сбыта продукции конкурентов, закрытия некоторых каналов торговыми ассоциациями или картелями, маркетинговыми моделями, препятствующими проникновению новых посредников);
  • объем запасов;
  • возможность использования новых маркетинговых идей.

Таблица 5

Сравнение расходов каналов сбыта двух типов [2]

Функции Непрямой длинный канал сбыта Непрямой короткий канал сбыта
Издержки Издержки
Транспорт Изготовитель оптовик:
если за это отвечает изготовитель - дороже
Изготовитель склады:
если за это отвечает изготовитель - дешевле
если за это отвечает оптовик - дороже
Ассортимент

Оптовик розничный торговец:
если за это отвечает оптовик и розничный торговец - ассортимент более полный

Риск неполноты ассортимента
Хранение Склады, запасы, клиенты: отвечает оптовик  
Контакты Отвечает оптовик
риск инерции

большая динамичность
стратегия вталкивания

Информация Стратегия вталкивания по отношению к оптовику и розничному торговцу Стратегия втягивания
Управление продажами В основном отвечает оптовик
персонал ограничен
В основном отвечает изготовитель, многочисленный персонал
Полные издержки Издержки пропорциональны продажам Высокая доля постоянных расходов

Шаг пятый: принятие решения по поводу партнеров по каналу сбыта. На этом шаге вы должны принять окончательное решение по поводу партнеров по каналу сбыта и последовательности их привлечения.

Процесс выбора партнеров поканалу сбыта можно разделить на три этапа: определение доступности участниковканала, проведение первоначальной оценки участников, подробный анализучастников.

Определение доступностиучастников канала. Для того чтобы узнать о потенциальных оптовиках и розничныхторговцах, можно обратиться к рекламным объявлениям в специализированныхторговых изданиях. Также эту информацию можно получить на торговых ярмарках ивыставках.

Но даже если вы узнаете оналичии какого-либо посредника, это не означает, что он вам доступен. Некоторыеиз посредников предъявляют особые требования к поставщикам, другие не имеютвозможности брать на себя распространение новых товаров. Например, некоторыерозничные торговцы не хотят реализовывать товары, конкурирующие с теми, которыеони уже продают.

Проведение первоначальной оценки и подробный анализ участников

Для проведения первоначальной оценки можно использоватьанкету. Эта анкета предоставляется потенциальным посредникам, заполняется ими иотсылается по факсу обратно к производителю. Подобный метод помогает быстрополучить наиболее важную информацию о каждом посреднике. Анкета должна включатьследующие вопросы: техническое соответствие, размер компании-посредника, списокпродаваемых на данный момент товаров, размер технического персонала и кредитныйрейтинг компании.

Для дальнейшей проверкипригодности посредника проводят интервью. Предыдущая стадия первоначальнойоценки может служить базой для проведения интервью, на котором производительможет получить дополнительную информацию о продаваемых посредником товарах,обслуживаемых рынках и его техническом персонале. Основнымивопросами будут: размер посредника, перспективы его роста, территория,продаваемые товары (услуги), техническая оснащенность, политикакомпании-посредника, ее клиенты, руководители, возможности в области маркетингаи продвижения, возможности предоставления специализированных услуг.

Подробный анализ потенциальныхучастников канала сбыта. В отличие от предыдущих этапов при подробном анализеуделяется внимание нескольким важнейшим критериям. Наиболее детально должныбыть рассмотрены следующие области: издержки посредника при различных уровняхпродаж и способность посредника влиять на продажи. Производитель должен оценитьуровень издержек при использовании того или иного посредника и сравнить этотуровень с издержками на других посредников. При оценке влияния на объем продаждолжны быть рассмотрены охват определенной территории, продажа дополнительных (комплементарных) товаров и общий уровень продаж наопределенных целевых рынках.

Шаг шестой: переговоры иподписание контрактов с выбранными дистрибьюторами. На этомшаге надо представить ваш план построения канала сбыта вашим потенциальнымпартнерам. Чтобы добиться успеха, нужно иметь четкий стратегический план, вкотором представлены причины, почему иметь дело с выбранным партнером будетвыгодно.

Стратегии выхода на внешний рынок

При выборе стратегии выхода навнешний рынок предприятие имеет четыре альтернативы. Оно может выбрать любую изних или их комбинацию, для того чтобы достичь своих целей или приспособиться кдействующим на рынке условиям. К стратегиям выхода на внешний рынок относятсяэкспорт, лицензирование, совместное предприятие и прямые иностранныеинвестиции. Экспорт является самой простой стратегией. Остальные три стратегииотличаются более высокой сложностью.

Экспорт

Наиболее простой и распространенной формой выхода на внешнийрынок является экспорт товаров. Экспорт требует наименьших затрат ресурсов,потому что все маркетинговые функции в основном ложатся на плечи посредников.Предприятие может осуществлять экспорт с использованием специализированныхброкеров или напрямую при помощи иностранных оптовиков и торговцев.

При экспорте с использованиемброкеров предприятие минимизирует свои усилия, направленные на продвижениетоваров на внешние рынки, и поэтому этот способ особенно полезен фирмам,которые только начинают осваивать сферу международной торговли. В данном случаепредприятие ведет дела с брокером, который находится на внутреннем рынке.Основным преимуществом такого вида экспорта является то, что предприятие можетизбежать всех сложностей, связанных с доставкой товаров за границу, тарифами,иностранными законодательными актами и другими подобными проблемами. Все этиобязанности перекладываются на посредника. К тому же риск для предприятия  при этом минимален и не требуетсязначительных инвестиций. Наконец, такой экспорт открывает для предприятияширокие возможности ухода с рынка, если прибыли не оправдывают ожиданий илиситуация на рынке становится неблагоприятной. Среди недостатков можно отметитьпрактически полную потерю контроля над ценами и доставкой товара на внешнийрынок.

Несмотря на все преимуществаэкспорта с использованием специализированных брокеров, некоторые предприятиярешают экспортировать свои товары напрямую посредникам, находящимся на внешнемрынке. Выгодным отличием этого вида экспорта является повышение контроляпредприятия над товарами, вывезенными на внешний рынок. К недостаткам можноотнести дополнительные затраты, возникающие в данном случае.

Франчайзинг

Франчайзинг, как и экспорт, — это довольно простой иэффективный способ выхода на внешние рынки. В данном случае предприятие(франчайзер) дает право использовать свою производственную технологию, торговуюмарку и патент другому предприятию (франчайзи), находящемуся на территориииностранного государства. Помимо этого франчайзер обеспечивает техническуюподдержку, помощь в организации маркетинговой деятельности и в ряде случаевобучение персонала.  В ответ франчайзерполучает плату. Причиной использования системы франчайзинга является  возможность выйти на внешние рынки сминимальным риском и минимальными затратами.

Можно отметить ряд преимуществфранчайзинга перед экспортом. Франчайзинг предоставляет более широкиевозможности контроля над сбытом товаров и требует небольших капитальных затрат.Так же как и экспорт, франчайзинг менее рискован, чем прямые иностранныеинвестиции, так как дает больше гибкости при уходе с рынка в случае отсутствияприбыли. Но в сравнении с прямыми иностранными инвестициями франчайзинг,конечно, дает меньше контроля. Если франчайзи не выполняет условия контракта,то все, что может сделать франчайзер — это угрожать расторгнуть соглашение.Наконец, если франчайзер решает разорвать контракт, он не только может потерятьконтроль, но и создать сильного конкурента на внешнем рынке, что затруднит егосамостоятельный сбыт на этом рынке.

Совместное предприятие

В отличие от двух предыдущих стратегий решение создатьсовместное предприятие с иностранной компанией напрямую вовлекает предприятие впроцесс управления деятельностью на внешнем рынке.  Обычно при создании совместного предприятияобе компании имеют право контроля и управления. Совместное предприятие можетбыть создано двумя способами. Во-первых, предприятие может сделать инвестиции вуже существующее иностранное предприятие. Во-вторых, два предприятия могутобъединиться вместе, чтобы создать новое совместное предприятие.

Существует несколько причин дляорганизации совместных предприятий. Самая очевидная причина — это повышениеконтроля над производством и сбытом товаров на внешнем рынке. Предприятие можеттакже принять такое решение, чтобы использовать специальные знания или доступ кканалам сбыта, которыми обладает иностранный партнер. Иногда совместноепредприятие организуется, когда правительство запрещает самостоятельный входиностранных предприятий на местный рынок.

Тем не менееэтот способ выхода на внешние рынки имеет ряд недостатков. Во-первых, в данномслучае риск значительно выше, чем при первых двух способах. Разногласия синостранным партнером или ограничения, накладываемые иностраннымправительством, могут помешать предприятию получитьсоответствующую отдачу от своих инвестиций. Подобные разногласия частозаставляют предприятие идти на компромиссы. Кроме того, создание совместныхпредприятий может помешать крупному предприятию проводитьединую глобальную маркетинговую и сбытовую политику на всех рынках сбыта.

Прямые иностранные инвестиции

Прямые иностранные инвестиции дают самый высокий уровеньконтроля, который предприятие может иметь при выходе на внешний рынок. Возможныдва метода прямых иностранных инвестиций. Во-первых, предприятие может создатьновую компанию на внешнем рынке. Этот метод требует наибольших затрат, потомучто предприятие должно создать новые контакты и каналы сбыта, выбрать место дляновой компании, нанять работников, приобрести оборудование. Во-вторых,предприятие может приобрести уже существующую иностранную компанию. В данном случаепредприятие только должно внести изменения в организационную структуру иностранной компании.

Прямые иностранные инвестиции обладают рядом преимуществ по сравнению с другими способами выхода на внешние рынки. Предприятие может полностью определять маркетинговую и сбытовую политику. Это может быть особенно необходимо для крупных предприятий, которые стремятся проводить единую политику на всех своих рынках. Это также дает возможность более эффективной ценовой конкуренции, так как если товары производятся в стране сбыта, то не надо нести транспортных издержек, а также затрат, связанных с тарифами. Наконец, предприятие получает прямой контакт со своими клиентами на иностранном рынке и, значит, может полнее удовлетворять их требования, что повышает его конкурентоспособность.

Несмотря на все перечисленныепреимущества прямых иностранных инвестиций, существуют и недостатки. При прямыхиностранных инвестициях велик риск, связанный с девальвацией иностраннойвалюты, политической нестабильностью, спадом на рынке и возможнойнационализацией имущества. Из-за крупных финансовых инвестиций в иностранныйрынок гибкость политики предприятия в отношении этого рынка снижается. Прирешении покинуть иностранный рынок предприятие может не только потерятьзначительные ресурсы, вложенные в него, но и нанести урон своей репутации. Ктому же иностранное правительство может налагать ограничения,препятствующие проведению политики компании в отношении своих товаров или ихсбыта.

Таким образом, управлениеканалами сбыта на внешних рынках имеет свою специфику. Дополнительные трудностивозникают у предприятий, привыкших ориентироваться только на внутренний рынок.Следовательно, руководство предприятий должно уделять разработке стратегиивыхода на внешние рынки особое внимание.

Литература

  1. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. — М.: Экономика, 1999.
  2. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2000.
  3. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль. — 2-е изд., испр. — СПб; М.; Харьков; Минск: Питер Ком, 1999.
  4. Kotabe Masaaki, Helsen Kristiaan. Global Marketing Management, John Wiley & Sons, Inc., 2001.

1 Дляроссийских предприятий могут существовать и более прозаические цели, напримерполучение валюты на любом зарубежном рынке, где хоть что-то можно продать (прим.гл. редактора).

 

 

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».