Повышение привлекательности ценового предложения в широкоассортиментной компании

канд. техн. наук

Селиванов А.В.,
аспирант кафедры «Менеджмент»
МГТУ им. Н.Э. Баумана

Компания ЗАО «ТехСнаб» работает на рынке строительного оборудования более 7 лет. Основным направлением ее деятельности является поставка широкого ассортимента строительного инструмента, электроинструмента, расходных материалов и запасных частей. Ассортимент насчитывает более 15 тысяч наименований товаров. Начинал ТехСнаб, как и многие крупные ныне фирмы, с небольших разовых поставок. Постепенно бизнес вырос до уровня крупной компании со значительным оборотом и более чем 9 филиалами в крупных городах Российской Федерации. Основными потребителями продукции и услуг фирмы являются крупные и средние строительно-монтажные компании. Сегмент мелких строителей  компанией обслуживался слабо, так как работа с ним отличалась относительно высокими операционными издержками и не приносила ТехСнабу того дохода, какой давали сегменты крупных и средних клиентов. На них были ориентированы ценообразование, реклама и набор дополнительных услуг компании.

В начале работы компании основным требованием сегмента крупных клиентов был широкий ассортимент и наличие товаров на складе. Большой неудовлетворенный спрос позволял держать высокие цены. Со временем конкуренция выросла, и рентабельность работы с этими сегментами снизилась, что заставило  ТехСнаб обратить внимание на забытые сегменты мелких покупателей, рентабельность работы с которыми стала значительно выше рентабельности отгрузок на крупных клиентов. На сегодняшний день емкость рынка мелких клиентов во много раз превышает текущие отгрузки компании на него. Конкуренция на данном рынке не столь напряженная. Исходя из этого, целью ТехСнаба на следующий год стало увеличение выручки от продаж на сегменте мелких строительных организаций на 80%.

Исследование рынка мелких монтажников и строителей выявило достаточно высокую эластичность спроса по цене. Поэтому в целях завоевания данного рынка ТехСнаб выбрал для себя стратегию ценового лидерства.

Крупным и средним клиентам предлагается гибкое ценообразование — продавец согласовывает цены с каждым покупателем индивидуально. Мелкие клиенты принимают решение о покупке на основании прайс-листа и без дополнительного согласования. Поэтому улучшить позиции ТехСнаба на этом рынке можно путем оптимизации мелкооптовых цен прайс-листа.

Немного слов об окружении компании. Конкуренция на рынках мелких клиентов незначительная, особенно в регионах. Филиалы крупных игроков неохотно работают с мелкими клиентами, а местные компании не имеют достаточного потенциала для конкуренции. Мониторинг цен в городах, где размещены филиалы ТехСнаба, показал, что как крупные, так и мелкие региональные торговые фирмы, за редким исключением, придерживаются политики высоких цен для мелких клиентов. Если один из игроков снизил цены — другие не спешат следовать за ним. Поэтому наиболее вероятно, что на изменение цен ТехСнабом реакции длительное время не последует. В любом случае снижение цен ТехСнабом должно проводиться осторожно. Величина снижения должна быть невысокой, но достаточной для того, чтобы заинтересовать клиента.

Чтобы сделать ценовое предложение компании привлекательным с наименьшими потерями в рентабельности, необходимо учесть психологические особенности восприятия цен клиентами. Давно подмечено, что для создания у клиента образа «компании с низкими ценами» достаточно снизить цены на товары первоочередной необходимости. Большую часть цен можно не изменять. На цены товаров с низкой долей в сумме покупки клиент не обращает внимание.

Для создания образа «ценового лидера» в ТехСнабе был предложен и реализован  метод, в котором ассортимент делился на группы с разным уровнем цен — ценовые группы (ЦГ). Каждой ЦГ соответствует своя ценовая стратегия. В методе были использованы стратегии цен, в том числе в рамках товар-микса, предложенные  в работах [1—3].

В разработанном компанией методе предлагалось сформировать 8 ценовых групп (табл. 1).

Таблица 1

Ценовые Группы

<1> Неликвидный товар — товар, на который длительное время отсутствует спрос, и затраты на его хранение превышают возможную прибыль от продаж.

Главным препятствием на пути практической реализации подхода является трудоемкость группировки ассортимента. В западных компаниях для ценообразования на широкий ассортимент создают специальные конъюнктурные отделы, где эксперты по каждой позиции назначают цену. Для российской компании это решение слишком дорого, поэтому нереализуемо. Возможен другой вариант — назначение цен продукт-менеджерами<2>. В ТехСнабе ценообразованием занимаются закупщики, на которых фактически возложены функции продукт-менеджеров. Но качество их ценовых решений низкое, так как в большинстве своем они не имеют специального образования и не владеют необходимыми методиками. Поэтому в условиях ТехСнаба процесс выбора ценовых стратегий для 15 тысяч позиций силами закупщиков будет очень длительным и дорогостоящим. Потребуется дополнительное обучение персонала и сокращение времени на выполнение основных функций. Учитывая, что обновление состава ценовых групп необходимо делать как минимум раз в год, данная процедура обходилась бы фирме слишком дорого.

<2> Продукт-менеджер — управляющий одним из ассортиментных направлений товарного портфеля.

Было предложено следующее решение проблемы: ценовые стратегии назначаются на основании статистических параметров, что позволяет автоматизировать процедуру ценообразования, а экспертная оценка будет использоваться только для отбора товаров-приманок. Назовем их параметрами выбора ЦГ. Основой для их расчета служит статистика отгрузок за прошедший год. Результаты ценового анализа будут более корректны, если в расчетах используется статистика отгрузок на целевые сегменты, для которых назначаются цены. Для ТехСнаба — это мелкие монтажные организации с суммой месячных закупок от 30 до 40 тыс. руб.

В методе предлагаются следующие параметры выбора ЦГ.
1. d (доля в отгрузках) — отражает группу, полученную в результате проведения АВС-анализа участия товаров в выручке от продаж.
Как правило, товарный портфель можно разбить на три группы.
Группа А — товары, на которых фирма делает 75% оборота. Такой оборот дает приблизительно 5% от общего числа товаров. 20%  В-товаров дает 20% выручки. И оставшиеся 75% от общего числа товаров (группа С) приносит 5% выручки.

Примечание. Если компания преследует цель максимизации выручки, а не захвата рынка, то АВС-анализ можно проводить по статистике маржинального дохода.

В зависимости от величины портфеля и числа дополняющих товаров соотношение долей групп А, В и С может изменяться.  Например, при включении в ассортимент большого числа дополняющих товаров доля гр. А по выручке сохранится, а по количеству позиций — снизится.

2. n (срок продаж товара в компании) — параметр отражает число месяцев, прошедших с момента первой продажи товара. Значение показателя равное 4 говорит о том, что компания продает товар в течение 4 месяцев.

3. k (показатель регулярности отгрузок) — отражает регулярность, с которой фирма реализует товар. Показатель

k=p/n,

где p - количество месяцев, в которые совершались отгрузки с момента начала продаж товара,
n - срок продаж.

Предположим, что продажи товара начались 8 месяцев назад (n=8), но отгрузки проводились нерегулярно: только во 2, 5, 7 и 8-й месяцы (p=4). Таким образом, k будет равен 0,5. Значение критерия равное 1 говорит о том, что отгрузки товара производятся ежемесячно. При анализе статистики отгрузок в течение года значения p и n не могут превышать 12.

Далее в зависимости от значений параметров товар попадает в одну из ценовых групп (табл. 2).

Таблица 2

Критерии выбора ценовых стратегий

Деление ассортимента по ценовым группам в зависимости от значений показателей  можно представить в виде схемы (рис. 1). Она отражает распределение по ЦГ товаров с n>6, т.е. всех ЦГ, кроме новых товаров (N).

Рис. 1. Распределение товаров по ценовым группам в зависимости от значений параметров d и k

Примечание: Штриховой линией обозначена примерная области нахождения товаров ЦГ I, N и R.

Продажи позиций попавших в группы А и В при АВС-анализе, как правило, носят регулярный характер. Часть нерегулярно отгружаемых товаров группы А с k<0,75 невыгодно хранить на складе по причине их высокой стоимости, а наиболее оптимально закупать их под заказ. Поэтому их отнесли к заказным товарам (Z). Часть регулярно отгружаемых А-товаров формирует ценовую группу «Базовые товары» (ЦГ В). К ценам на базовый товар клиент придирчив, поэтому при позиционировании компании как ценового лидера они должны назначаться на уровне минимальных или средних цен рынка. Наибольшее стимулирующее влияние на потребителя оказывают цены товаров-приманок (I). Цены на них при позиционировании компании как «ценового лидера» должны быть минимальными на рынке. Как показывают исследования, покупатель готов сменить поставщика при разнице в цене от 3% в меньшую сторону. В этой связи оптимально, чтобы отклонение цен от конкурентов по индикаторам находилось на уровне 3—4%. Товары-приманки важны для клиента не только по причине максимального веса в суммах покупок, но и в силу психологического фактора — привычки. Поэтому в индикаторах могут находиться как базовые, так и менее весомые — потоковые товары.

В ценовую группу Р (потоковый товар) в основном входят товары группы В  АВС-анализа, и основная часть входящих в нее товаров — это «паровозы», тянущие за собой отгрузки дополнительного ассортимента. Товары ЦГ V являются незаменимыми для клиента и продаются регулярно, но по причине низкой цены либо небольшого требуемого количества имеют малую долю в заявках клиентов. Это позволяет устанавливать на V-товары одну из самых высоких наценок в портфеле. Самая высокая рентабельность устанавливается на товары ЦГ D, так как позиции пользуются нерегулярным спросом, что влечет высокие издержки на хранение, а также они могут быть редкими на рынке. Рентабельность продаж этих двух групп устанавливается значительно выше, чем у потоковых товаров.

Попавшие в список для распродажи товары (R) отгружаются редко и на незначительные суммы, поэтому на рис. 1 они занимают правый верхний угол. Компания должна избавляться от таких товаров как можно скорее. Эффективность распродаж неликвидов зависит от того, насколько снижена цена и увеличена премия продавцам, чтобы компенсировать дополнительные затраты времени на продвижение данного вида товара.

Торговые компании включают в свой ассортимент новинки, рискуя, что те не будут пользоваться спросом. Решение о привлекательности нового товара перепродавец может принять только по прошествии определенного времени. В ТехСнабе был установлен испытательный срок в 6 месяцев. По его окончании можно оценить результаты продаж и перспективы перехода «собак» в «звезды» либо «темные лошадки» («неудачники») по матрице БКГ. Далее принимается решение о дальнейшей ценовой стратегии товара либо свертывании его закупок. Новые товары отгружаются нерегулярно и не имеют веса в отгрузках, поэтому их область находится в верхнем правом углу (рис. 1).

Нет смысла держать на складах товары с низким спросом, особенно если компания испытывает дефицит оборотного капитала. Выгоднее возить их под заказ. Товары ЦГ Z имеют достаточно высокую наценку, отражающую прежде всего высокие удельные (на единицу товара) транспортные затраты и трудозатраты. На дорогие заказные позиции цена может оговариваться с клиентом.

После формирования ценовых групп (кроме I) их состав корректируется продукт-менеджерами. «Отсеиваются» товары, по которым планируется изменение ценовой стратегии, например: товар попал в ЦГ В, но продукт-менеджер планирует прекратить его закупки и заменить другим товаром. В этом случае в группу попадет товар-заменитель. Также возможны и другие причины изменения ЦГ. Обычно менеджеру сразу бросаются в глаза несоответствия, и их число незначительно, поэтому экспертная корректировка ЦГ имеет на порядок меньшую трудоемкость, чем экспертное определение стратегий по всему ассортименту товаров.

Товарам одной ценовой группы назначается своя величина наценки (рис. 2).

Рис. 2. Структура цены товара

Наценка по ценовой группе (Кцг) — наценка к себестоимости товара. Делается единой для всех позиций одной ценовой группы (кроме ЦГ I, N и B). Наценка к себестоимости товара до цены для целевого (базового) сегмента называется базовой наценкой. Величина наценки равна разнице между специально назначенной для целевого клиента ценой (базовой ценой) и себестоимостью товара. Наценка устанавливается в соответствии с психологией восприятия цены целевыми клиентами.

Наценка по ЦГ включает в себя торговую наценку, постоянные и переменные издержки. Цена товаров-приманок (I) может опускаться ниже уровня постоянных издержек. Величина наценки для нецелевых второстепенных по важности групп клиентов (для ТехСнаба это крупные, средние и розничные клиенты) варьируется размером наценок и скидок от базовой цены. Величина скидок у каждой ЦГ отличается. Например, для крупных оптовых покупателей уровень цен важен и по товарам-приманкам (I), и по вспомогательным принадлежностям (D). Чтобы убрать высокую наценку у товаров ЦГ D, скидка делается большего размера, чем для ЦГ I. По другим ценовым группам устанавливается такая величина скидок, чтобы при их максимальных значениях наценки различных ЦГ почти не отличались. Например, для клиента с большой суммой закупки, позволяющей получить максимальную скидку, наценка на товары всех ЦГ будет равна единому минимальному значению.

Наценку по ЦГ можно представить в виде формулы

Кцгi=(Рбазоваяi /Voi)-1,

где Рбазоваяi — цена продажи товара i-й ЦГ на базовый сегмент;
Voi — себестоимость товара i-й ЦГ;
i=1...n — число ценовых групп.
Pmaxi = (Рбазоваяi * Ni),
где Ni — наценка по i-й ЦГ;
Pmaxi — цена продажи товара i-й ЦГ для розничного покупателя. Зачастую такие покупатели не являются привлекательными для оптовой компании, так как работа с ними требует высоких операционных издержек. Чтобы снизить число розничных покупателей, в ТехСнабе была установлена достаточно высокая наценка (Ni) к базовой цене.

Pmini = (Рбазоваяi — Vmaxi),

где Vmaxi — максимальная, «крупнооптовая» скидка;
Pmini — минимальная цена продажи товара i-й ЦГ. Менеджеры по сбыту имеют право опускать цены ниже этого уровня только после согласования с руководством.

На основании анализа значений критериев (табл.  3) и экспертной оценки продукт-менеджеров было сформировано 8 ценовых групп. Индикаторы и базовые товары при доле 8% в общем числе позиций обеспечивают 71% выручки от продаж (табл. 4). Потоковые товары (17% в числе позиций) дают еще 16% выручки. На долю других ценовых групп приходится всего 13,2% выручки, при том, что по количеству наименований их доля равна 74%.

Таблица 3

Долевое соотношение ЦГ в общем числе позиций и выручке от продаж, %

Полученное соотношение, где 25% позиций обеспечивает 87% выручки, приблизительно соответствует распределению АВС-анализа, где 25% позиций дает 95% выручки. Это говорит о корректности распределения базовых и дополнительных товаров по ЦГ.

Теоретически распределение маржинального дохода (МД) по ЦГ должно отличаться от распределения по выручке и доля дополнительного ассортимента (все ЦГ кроме I, B и P) в МД должна быть выше 13%. После проведения такой оценки (табл. 5) обратило на себя внимание то, что распределение долей почти не изменилось. Незначительное изменение доли у индикаторов (с 18,6% до 17,2%), которое указывает на уровень наценок ниже среднего, компенсируется ростом наценки на потоковые товары (их доля выросла с 15,6 до 16,6%), а не на дополняющие. Доля ценовых групп дополнительного ассортимента почти не изменилось (с 13% до 13,6%). Отсюда можно сделать вывод, что наценки по всем ЦГ установлены приблизительно на одном уровне, т.е. назначены неправильно.

Таблица 4

Долевое соотношение ЦГ в суммарном маржинальном доходе, %

Рассмотрим, как распределяются наценки внутри ценовых групп, т.е. какая их часть установлена корректно. Чтобы наглядно это представить, были построены графики распределения текущих наценок в каждой ЦГ товаров внутри ценовых групп (рис. 3—8). По оси Х отражена величина наценки, по оси Y — количество товаров с величиной наценки Х.

Рис. 3. Распределение наценок по товарам группы I

Рис. 4. Распределение наценок по товарам группы B

Рис. 5. Распределение наценок по товарам группы P

Рис. 6. Распределение наценок по товарам группы D

Рис. 7. Распределение наценок по товарам группы V

Рис. 8. Распределение наценок по товарам группы Z

Полученный на большинстве графиков разброс наценок напоминает нормальное распределение. Центры этих распределений обозначены пунктирными линиями. Если сравнить значения этих центров у разных ЦГ, становится видно, что наценки у большинства товаров также установлены на одном уровне в 19%-20%, кроме дополняющих товаров (21%) (рис. 6). Обращает на себя внимание то, что центр распределения значений наценок потоковых товаров (P) (рис. 5) имеет значение равное 20% , а вспомогательных (V) — 19% (рис. 7). Это подтверждает предположение о неоптимальности наценок, установленных в компании.

Кроме сказанного выше большим недостатком ранее установленных в компании цен является разброс в сторону занижения и завышения наценок. Например, в ЦГ I наценка одного из товаров достигает уровня в 45%, что более чем в два раза превышает среднюю наценку по товарному портфелю и, возможно, в 3 раза — оптимальную для данной ЦГ. У ЦГ дополняющих товаров наценки в 200% тоже являются достаточно опасными — они могут вызвать подозрительность клиента к ценам и повышают риск отпугнуть клиента. Обратный пример — 10%-я, крайне низкая наценка по многим потоковым (P), вспомогательным (D), заказным товарам (Z) и обязательным принадлежностям (V). Столь существенные выбросы являются следствием редкого обновления наценок продукт-менеджерами либо ошибками при назначении и контроле цен.

Следствиями сложившегося в ТехСнабе ценообразования являются:
а) потеря значительной прибыли на обязательных принадлежностях, дополняющих и заказных товарах;
б) потеря клиентов по причине высоких наценок у товаров-индикаторов, что равносильно потере прибыли от продаж всех ценовых групп.

Следующий шаг — назначение новых наценок. В качестве базиса для его реализации используется анализ издержек, текущих наценок и мониторинг цен конкурентов (для формирования цен на товары-индикаторы). Для формирования цен на товары-индикаторы (рис. 3) проводится мониторинг. Так как стратегия компании — ценовое лидерство, — то цены на индикаторы назначаются на 3-5% ниже минимальных цен конкурентов. Возможность снизить цену более чем на 5% определяется величиной наценки. Если «запас» наценки большой — принимается большее отклонение от минимальных цен рынка. В результате изменения наценок в среднем центр распределения у товаров-индикаторов сместился с 19% до 15% (обозначен сплошной чертой). Из-за высокой ценовой эластичности спроса цены рынка на I-товары могут достаточно быстро меняться, поэтому необходимо как можно чаще их пересматривать.

По базовым товарам также проводится ценовой мониторинг. Эту работу достаточно проводить 1-2 раза в год. Цены, дабы получить прибыль и не отпугнуть клиента, желательно установить на уровне среднерыночных. В нашем случае цены большинства базовых товаров оказались на уровне средних по рынку, поэтому изменений почти не произошло. Высокие наценки по индикаторам не приводили к уходу клиентов из компании только благодаря удовлетворительным ценам большинства базовых товаров и относительно низким ценам на потоковые товары. Центр распределения наценок был оставлен на том же уровне (19%) (рис. 4). Разброс цен был снижен  путем корректировки крайних значений наценок. Отклонения от 19% в большую сторону принимались в том случае, если существовала договоренность с поставщиком о минимальной цене продажи. Отклонения в меньшую сторону — если на рынке уже сложилось низкое ценовое предложение.

Высокие наценки по индикаторам не приводили к уходу клиентов из компании только благодаря удовлетворительным ценам большинства базовых товаров и относительно низким ценам на потоковые товары. После корректировки наценок приманок и базовых товаров наиболее частая средняя наценка по потоковым товарам в 20% была увеличена до 25% (рис. 5). Ценовая эластичность спроса на потоковые товары меньше, чем у базовых, поэтому рекомендуемая  наценка была установлена на более высоком уровне (25%). Как и у базовых товаров цены корректировались согласно требованиям поставщиков. Часть наценок, больших чем 25%, была сохранена. В основном это относится к дефицитным товарам с недостаточным производством.

Для большинства дополняющих товаров наценка была увеличена до 37% (рис. 6). Если доля ценовой группы в суммарных отгрузках будет расти, то наценку можно будет дополнительно увеличить. Наценки выше 37% были сохранены, но несколько снижены.

Наценка у товаров V-группы была увеличена с 19% до 32% (рис. 7) и сохранена основная часть наценок выше 32% — снижены только большие выбросы.

Цены на заказные товары, как правило, оговариваются с покупателем, но менеджеры должны стремиться установить рекомендуемую или более высокую наценку. Так как быстрого увеличения цен достигнуть сложно, рекомендуемая наценка была изменена незначительно — с  20% до 23% (рис. 8). Оставлять ее на прежнем уровне также не имеет смысла, ведь удельные издержки<3> на поиск и транспортировку единичных товаров не могут быть ниже издержек работы с базовым и потоковым товарами. К тому же поставка товаров под заказ является сервисной услугой, что позволяет заложить в ее стоимость дополнительную ценность в глазах клиента.

<3> Удельные издержки — издержки в расчете на 1 штуку или на единицу объема.

Таким образом, были получены следующие значения оптимальных наценок для ЦГ (табл. 5).

Таблица 5

Значения оптимальных наценок для ценовых групп<4>

<4> Все значения выручки и маржинального дохода, приведенные в статье, не соответствуют реальности, но их пропорции сохранены. Все сделанные выводы по ходу статьи и рост финансовых показателей соответствуют действительности.

Цены на товары для распродажи (R) устанавливаются с учетом условий проведения акции. В ТехСнабе они были установлены ранее. Цены на новые товары (N), где требуется индивидуальный подход экспертов, также не изменялись.

В результате корректировки наценок доли ЦГ в маржинальном доходе ТехСнаба значительно изменились (табл. 6).

Таблица 6

Соотношение долей ценовых групп в маржинальном доходе до корректировки наценок (МД) и после (МД’), %

С 17% до 14% снизилась доля маржинального дохода по товарам-индикаторам. Незначительно снизилась доля базовых товаров. По потоковым, вспомогательным и дополняющим товарам наблюдается увеличение доли в МД. Наибольший рост доли, как и следовало ожидать, произошел у групп обязательных принадлежностей (V) и дополняющих товаров (D). Корректировка рентабельности<5> ценовых групп вызвала значительное изменение в структуре маржинального дохода компании.

<5> Отношение маржинального дохода к выручке от продаж.

По причине низкой доли в выручке от продаж дополняющих товаров рост прибыли по ним не покрыл снижение наценок у товаров-индикаторов, и рентабельность товарного портфеля снизилась с 17,3% до 16,9%. Ее можно значительно улучшить, увеличив в ассортименте число товаров ЦГ V и D.

В результате повышения привлекательности ценового предложения был запланирован 80%-й рост отгрузок на сегмент мелких клиентов, что значительно выше первоначального плана в 20%. При этом сумма маржинального дохода, с учетом новой рентабельности, вырастает с 240 до 325 тыс. руб., т.е. на 47%. Таким образом, оптимизация цен практически без изменения общей рентабельности товарного портфеля позволяет увеличить продажи и объем прибыли.

Выводы

ЛИТЕРАТУРА

1. Маркетинг менеджмент. 11-е изд. / Ф. Котлер. — СПб.: Питер, 2003.
2. Ценовая политика предприятия. 2-е изд. / В. М. Тарасевич. — СПб.: Питер, 2003.
3. Маркетинг / Под ред. проф. Э.А. Уткина — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 1998.
4. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. / В. Е. Хруцкий, И. В. Корнеева. — М.: Финансы и статистика. 1999.
5. Абалонин С.М. Ценообразование — современные подходы: ценовые факторы в деятельности автотранспортных предприятий: Учебное пособие. — М.: Транспорт, 2001.
6. Дейли Джон. Эффективное ценообразование — основа конкурентного  преимущества / Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. 
7. Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я / Пер. с нем.; под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича и Е.Н. Тихоненковой. — М.: Финансы и статистика, 2001.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/