Оценка уровня партнерских связей как одного из факторов конкурентоспособности организации

аспирант кафедры менеджмента и организации производства
ГОУ ВПО «МГТУ им. А.Н. Косыгина»;

Иващенко Н.С.,
к. э. н., профессор, зав. кафедрой менеджмента и организации производства
ГОУ ВПО «МГТУ им. А.Н. Косыгина»

В условиях современного рынка любое предприятие, независимо от размеров, вида деятельности и рынка, на котором оно действует, нуждается в эффективном и как можно более быстром взаимодействии с экономической средой. Происходит такое взаимодействие путем установления и функционирования разнообразных партнерских связей между субъектами рынка. В связи с этим является очевидным, что качество, надежность и интенсивность партнерских отношений будут оказывать большое влияние на конкурентоспособность организации (КСО).

Действительно, предполагается, что партнерство должно стремиться к достижению целей, которых ни одна организация не может достичь по отдельности. Это понятие является вполне обычным для бизнеса, где стратегические союзы и совместные предприятия создаются лишь в том случае, когда совместная работа приводит к увеличению добавочной стоимости продукции или когда таким образом достигается некое «совместное преимущество» над конкурентами.

Экономисты из Великобритании А. Уилсон и К. Чарлтон [1] определили термин «партнерские связи» как «совместную работу двух и более организаций по использованию своих различных ресурсов в целях достижения результатов, недоступных этим организациям по отдельности».

К сожалению, в настоящее время ни западные, ни отечественные методики оценки КСО не включают в себя данный фактор, ограничиваясь (в зависимости от методики) либо уровнем логистики на предприятии, либо качеством каналов закупок и сбыта. По нашему же мнению, существует необходимость оценивать именно комплекс взаимодействия организации со средой, другими словами – уровень партнерских связей.

Для правильной оценки фактора необходимо, во-первых, определить критерии фактора, а во-вторых, выявить и классифицировать субъекты оценки – партнеров предприятия.

При анализе специфики партнерских отношений мы выявили следующие критерии:

1. долговечность;
2. глубина партнерскихсвязей;
3. возможность дублирования;
4. надежность;
5. динамика;
6. эффективность.

Первый критерий – долговечность – оценивает время, в течение которого исследуемая организация взаимодействует с партнером. При общих равных условиях уровень конкурентоспособности организации будет тем выше, чем больше у предприятия долгосрочных партнеров. Поясним: долгосрочное партнерство позволит более точно планировать расходы и время осуществления проектов, своевременно и качественно выполнять обязательства и избежать множества рисков как по хранению продукции и сырья, так и в области сбыта и продвижения.

Глубина партнерских связей выражает уровень взаимодействия партнеров в различных сферах деятельности. Также в рамках данного критерия предполагается оценивать наличие или отсутствие процесса совместного планирования и контроля совместной деятельности, создание и функционирование совместно созданных структур, необходимых для наилучшего использования партнерства.

Под возможностью дублирования предполагается возможность предприятия в кратчайшие сроки заменить одну связь другой в случае, если партнер по каким-то причинам не сможет выполнить свои партнерские обязательства. Иными словами, любое направление деятельности компании, любые контакты и каналы должны быть доступны в любой момент времени. В современных экономических условиях для производственных предприятий данное условие необходимо для непрерывности технологических процессов, а для посреднических фирм и компаний, занятых на рынке услуг, способствует минимизации затрат по времени и снижению риска невыполнения обязательств.

Динамика партнерских отношений не предполагает постоянного изменения структуры партнеров, но выражается в непрерывном расширении сфер взаимодействия, разработке и внедрении новых способов установления и развития партнерских связей, проникновении при помощи партнеров на новые рынки и отрасли. В качестве удачного примера динамики партнерских отношений можно привести увеличение доли партнеров с большой глубиной связей. Динамика партнерских связей показывает все тенденции уровня партнерских отношений и при низком значении данного критерия является первым вестником нерациональной стратегии взаимодействия с внешней средой.

В современной экономике классическим является способ определения эффективности через соотношение затрат к выручке, проще говоря, через показатели прибыльности и рентабельности. Эффективность партнерских связей не должна являться исключением. Эффективность партнерских связей – отношение суммы контракта к общей выручке от деятельности по данному виду взаимодействия. В случае с поставщиками мы предлагаем оценить этот критерий через разницу между рыночными и контрактными ценами, а также через сопоставление условий соглашений. Потребителей можно оценить по доле в общем объеме закупок. При этом каждую группу партнеров должен оценивать специалист, работающий в данной сфере и хорошо знающий специфику взаимодействий.

Перейдем к классификации партнеров (субъектов партнерства). К сожалению, в литературе данный вопрос мало раскрыт. В логистике [2] внешнее окружение предприятия принято делить на поставщиков, клиентов, государство и конкурентов (рис. 1).

Для наших целей в такой классификации стоит выделить поставщиков и клиентов. Однако данные группы являются очень объемными и включают огромное количество разноплановых партнеров. При делении на подгруппы можно получить структуру, представленную на рис. 2.

Поясним некоторые группы, приведенные на рис. 2.
Поставщики информации – это партнеры, предоставляющие сведения для анализа и принятия управленческих решений. Такими организациями могут являться различные маркетинговые компании, аналитические фирмы, частные охранные предприятия, юридические службы и т. п.

Под поставщиками финансовых услуг мы предлагаем понимать как финансовых посредников (посредник между инвестором и эмитентом), так и организации, участвующие в процессах движения финансов, а именно: банки, страховые компании, инвестиционные фонды. Принципиальное отличие данной группы партнеров от поставщиков инвестиций состоит в том, что они не являются инвесторами или кредиторами, но оказывают услуги по осуществлению и оптимизации движения финансовых потоков.

Поставщики трудовых ресурсов – это любые компании, предоставляющие сторонние трудовые ресурсы. Выражаться такое сотрудничество может как при помощи аутсорсинга (выполнение всех или части функций на предприятии сторонними специалистами), так и при помощи удаленной работы специалистов партнера (работа аудитора, работа обслуживающего персонала лизингодателя, закрепленного за оборудованием в лизинге).

При рассмотрении клиентов организации следует пояснить понятие «посредник». С юридической точки зрения [3] посредник – компания, действующая на основании посреднического договора, не приобретающая товары, работы, услуги самостоятельно, но получающая вознаграждение за привлечение и организацию взаимодействия с потребителями. Отнесение данного рода партнеров к категории клиентов связано с тем, что деятельность этих компаний затрагивает только сферу сбыта и продвижения продукции.

При оценке уровня партнерских связей очень важно, чтобы каждая из вышеуказанных подгрупп оценивалась отдельно. Для различных предприятий, с их нуждами и особенностями технологического процесса, существуют особенности оценки различных партнеров. При этом для некоторых предприятий возможны ситуации с отсутствием определенной группы партнеров. Например, крупные посреднические организации не сотрудничают с розничными покупателями (либо сотрудничество выражено очень малой долей в общем объеме продаж).

При оценке уровня партнерских связей как фактора конкурентоспособности организации необходимо учитывать ряд требований, предъявляемый к методике оценки. Так, Фасхиев Х.А. в своих исследованиях [4] определяет как основные и наиболее важные требования адаптивности, точности, динамичности и гибкости факторов конкурентоспособности.

Принимая во внимание вышеперечисленные требования, мы считаем, что оценивать уровень партнерских связей необходимо, во-первых, с учетом специфики деятельности предприятия, во-вторых, неотрывно от целей предприятия на разных этапах деятельности и, в-третьих, анализируя объемы и интенсивность взаимодействия с различными партнерами.

На первом этапе подготовки к определению уровня партнерских связей необходимо правильно и четко определить специфику технологических процессов, выявить наиболее важные направления партнерства и из существующего перечня групп партнеров сформировать индивидуальный, отвечающий реалиям конкретного предприятия – объекта исследования.

На втором этапе предполагается определение значимости различных критериев и групп партнеров в зависимости от целей предприятия. Данный этап сопряжен с рядом трудностей, во многом по той причине, что на разных этапах деятельности предприятие применяет различные стратегии и, как следствие, преследует различные цели при взаимодействии с партнерами. Так, в [6] авторы утверждают, что в зависимости от стадии развития предприятия будет меняться не только стратегия маркетинга, но и структура взаимодействия с внешней средой. Авторы придерживаются мнения, что существенные различия в деятельности организации будут наблюдаться при ее нахождении в одной из пяти стадий (рис. 3), а именно:

1. начало деятельности (создание);
2. рост объемов производства и реализации;
3. максимально возможное развитие (зрелость);
4. спад активности (старость);
5. процесс ликвидации (окончание деятельности).

На каждом из этих этапов предприятие испытывает различные трудности и риски, а следовательно, будет нуждаться в различных ресурсах для успешного ведения экономической деятельности. Кроме того, на данных этапах будут важны различные аспекты взаимодействия с партнерами.

Опираясь на данное предположение, мы предлагаем для определения значимости критериев партнерства и видов партнерства применить матрицу, учитывающую
стадию жизни предприятия (табл. 1).

Таблица 1

Матрица значимости критериев, определяющих уровень партнерских связей и групп партнеров

Заполнение данной матрицы будет зависеть, во-первых, от специфики и рынка, на котором действует предприятие (первый этап определения значимости), а во-вторых, необходимо учитывать уникальные условия, в которых находится предприятие. Естественно, что в рамках исследования заполнением должны заниматься эксперты, хорошо знающие предмет исследования.

В нашей работе мы приведем рекомендации для заполнения матрицы значимости партнерских связей.

Ричард Кох [5] в своих исследованиях предполагает, что на современном этапе развития экономики 80% результатов обеспечивает 20% наиболее значимых факторов. Автор оговаривает, что в условиях сложных процессов данное соотношение может сглаживаться, тем не менее можно предположить, что один – два фактора будут обладать значительно большей значимостью, чем все остальные.

Тот же метод применим и для оценки значимости групп партнеров. Далее предлагается принять общую значимость как критериев, так и групп партнеров за 100% (или 1 – в долях – более применимо для последующих расчетов).

И распределить ее следующим образом:

1. для критериев оценки:
   • два наиболее важных критерия обладают значимостью 0,35 каждый;
   • два менее значимых критерия – 0,1 каждый;
   • наименее важные критерии – 0,05 каждый;
2. для групп партнеров:
   • три наиболее важных группы – по 0,25 каждая;
   • четыре менее важные – по 0,05 каждая;
   • оставшиеся – 0,05 все вместе.

Значимость каждого партнера можно определить как долю в общем объеме взаимодействия по группе.

Далее можно перейти к расчету значения фактора. Мы предлагаем разделить расчет на три этапа.

На первом этапе необходимо рассчитать значение критерия для каждой группы партнеров. Сделать это можно, используя следующую формулу:

В качестве примера можно рассчитать уровень партнерских связей для торгового предприятия, занимающегося мелкооптовой и розничной продажей домашнего текстиля.

Сначала определяется перечень групп партнеров в соответствии со спецификой деятельности. Для исследуемого предприятия состав групп будет следующим:

1. поставщики продукции (заводы и фабрики);
2. поставщики информации;
3. поставщики финансовых услуг;
4. поставщики трудовых ресурсов;
5. прочие поставщики услуг (в сфере рекламы, маркетинга, информирования, обеспечения офиса);
6. посредники с правом собственности на товар;
7. посредники без права собственности на товар;
8. инвесторы;
9. конечные потребители.

Далее оценим каждого партнера каждой группы по шести критериям. При этом для определения оценки по шкале мы предлагаем ряд условий.

Шкала баллов для оценки надежности:

4 балла – высоконадежные – предусматривающие от 98 до 100% исполнения обязательств;
3 балла – надежные – от 3 до 14% неисполнения обязательств;
2 балла – малонадежные – не более 15% неисполнения обязательств;
1 балл – ненадежные – Более 15% неисполнения обязательств.

Шкала баллов для оценки глубины партнерских связей:

4 балла – взаимопроникновение финансовых, производственных, информационных структур партнеров (создание совместных предприятий, холдинговых структур);
3 балла – создание механизма постоянной оценки и регулирования процесса партнерского взаимодействия, привлечение при необходимости сторонних ресурсов для поддержания стабильности процесса (в качестве примера можно привести создание на предприятии отдела, ответственного за конкретного партнера);
2 балла – создание совместной программы действий, установление совместных целей взаимодействия;
1 балл – понимание общих потребностей и совместная деятельность путем преодоления разногласий.

Шкала баллов для оценки возможности дублирования:

4 балла – постоянное наличие двух и более партнеров в определенном сегменте деятельности организации;
3 балла – возможность в кратчайшие сроки установить необходимые дублирующие связи;
2 балла – затрудненная возможность установления дублирующих связей;
1 балл – невозможность продублировать партнерское взаимодействие.

Шкала баллов для оценки долговечности партнерских связей:

4 балла – долговременные связи – постоянные связи, закрепленные договорами и длящиеся не менее 3 лет;
3 балла – среднесрочные связи с заключением договоров на срок от года до трех;
2 балла – краткосрочные с заключением договоров с организацией на срок до года и без наличия истории сотрудничества;
1 балл – случайные – представляющие собой разовые закупки у неизвестной организации.

Шкала баллов для оценки динамики партнерских связей:

4 балла – увеличение числа предприятий с высокой глубиной партнерских связей, постоянный рост эффективности партнерства, увеличение надежности связей;
3 балла – улучшение за исследуемый период хотя бы трех из пяти критериев партнерских связей при отсутствии отрицательной динамики со стороны двух других (из расчета исключается, собственно, динамика);
2 балла – изменение в сторону улучшения хотя бы одного критерия при отсутствии общей отрицательной динамики;
1 балл – отсутствие положительной динамики в отношении партнерского взаимодействия.

Для оценки эффективности партнерских связей необходимо произвести расчет по формуле:

Тогда шкала баллов для оценки эффективности будет выглядеть следующим образом:

4 балла – 0 ≤ ЭПС ≤ 0,05;
3 балла – 0,05 < ЭПС ≤ 0,1;
2 балла – 0,1 < ЭПС ≤ 0,2;
1 балл – 0,2 < ЭПС ≤ 1.

Результатом такой оценки будет являться ряд таблиц, количество которых соответствует количеству групп партнеров (табл. 2).

Таблица 2

Значения критериев партнерских связей для группы «поставщики продукции»

Аналогичным образом определяются значения критериев во всех группах партнеров и составляется сводная таблица значений (табл. 3)

Таблица 3

Сводная таблица оценки критериев по группам

Далее необходимо рассчитать значение каждого критерия для всех групп партнеров:

Значимость групп партнеров будет зависеть от стадии жизненного цикла предприятия (табл. 4). Анализируемое предприятие находится на стадии роста и для него можно предложить следующие параметры значимости:

Таблица 4

Значимость групп партнеров на стадии роста

Подставим значения из табл. 3 и 4 в формулу (3), результаты представлены в табл.5

Таблица 5

Значение критериев уровня партнерских связей в целом по предприятию

В завершении расчета надо рассчитать значение уровня партнерских связей с учетом значимости того или иного критерия:

Для исследуемого предприятия мы предлагаем следующую значимость по критериям (табл. 6).

Таблица 6

Значимость критериев уровня партнерских связей на стадии роста

Подставим эти значения в формулу (4) и получим:

Значение фактора в 2,81 свидетельствует о том, что в целом по предприятию взаимодействие с внешней средой происходит на хорошем уровне, однако необходимо дальнейшее улучшение.

Многоступенчатый уровень расчетов позволит определить значения критериев для отдельных групп партнеров, а также значения различных критериев, определяющих уровень партнерских связей. Это позволит руководителям предприятия получить полное представление о «тонких» местах процесса взаимодействия с внешней средой и эффективно принимать управленческие решения, основываясь на полученных расчетах.

Тем не менее определить уровень партнерских связей можно сразу. Для этого необходимо расписать формулу (4):

Отметим, что полученные в результате значения будут лежать в пределах от 1 до 4. При этом «4» будет являться наилучшим показателем.

Данный расчет применим не только в рамках определения уровня конкурентоспособности, но и как самостоятельное исследование, позволяющее определить качество взаимодействия с поставщиками, потребителями и посредниками.

Литература

1. Uilson A., Charlton K. Partnership for distribution channels // MarketingWeek. – 1997. – № 5.
2. Сковронек Ч., Сариуш-Вольский З. Логистика на предприятии. – М., 2004.
3. Юридический энциклопедический словарь. – М., 2006.
4. Фасхиев Х.А. Оценка экономической эффективности, качества и конкурентоспособности изделий машиностроения // Машиностроитель. – 2000. – № 5.
5. Кох Р. Принцип 80/20 / Пер. с англ. – Мн., 2002.
6. Чейз Р.Б., Джейкобз Ф.Р., Аквилано. Производственный и операционный менеджмент. – М.: Вильямс, 2007.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/