Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2012 год | Статьи из номера N3 / 2012

Специфика проблемы «принципал – агент» для коллегиальных органов управления закупками на предприятиях промышленности

Плещенко В.И.,
к. э. н., начальник управления
ФГУП «Гознак»

Коллегиальные органы управления закупками и выбор контрагентов на альтернативной основе стали для российских предприятий обычной практикой. Вместе с тем для организационной системы характерно желание сотрудников снизить свои трудозатраты при неизменности получаемого вознаграждения, что нашло отражение в проблеме отношений «принципал – агент» как части новой институциональной теории. В случае закупок, проводимых предприятиями промышленности, к этой проблеме добавляются еще и субъективные особенности данного типа покупателей, такие как особое рыночное поведение, широта и разнообразие потребностей, привязанность к традиционным поставщикам. В статье анализируется комплекс указанных вопросов, даются рекомендации по повышению эффективности функционирования закупочных комиссий.

В современных условиях закупочная деятельность промышленных предприятий в значительной степени реализуется с использованием регламентированных конкурентных процедур, предполагающих выбор поставщиков и подрядчиков на альтернативной основе. Конкурентные закупки предполагают осуществление процесса и принятие соответствующих решений на основе соблюдения принципов прозрачности, открытости и объективности. Таким способом обеспечивается более обоснованное и эффективное расходование денежных средств компании. Одним из условий получения данного результата является коллегиальное рассмотрение вопросов в рамках специально созданных временных или постоянных органов – комитетов и комиссий (далее по тексту для их обозначения будем использовать термин «тендерный комитет»).

Кратко охарактеризуем структуру и функции тендерного комитета на предприятии. Они, как правило, зависят от масштаба, частоты осуществления мероприятий и видового разнообразия закупочной деятельности фирмы, наличия в ее составе удаленных или обособленных подразделений и т. д. Функционал данного органа может включать такие вопросы, как принятие и корректировка программы закупок, утверждение процедурной документации и составов закупочных комиссий, изучение поступивших заявок и принятие решений, рассмотрение спорных вопросов и т. д. В части персоналий, как правило, предусматривается наличие постов  председателя и заместителя председателя тендерного комитета, членов комитета и ответственного секретаря, в ведении которого находятся протокольные и организационные вопросы.

Тендерный комитет может рассматривать все вопросы, находящиеся в его компетенции, самостоятельно, либо формировать конкурсные и котировочные комиссии для проведения конкретных процедур отбора поставщиков, а также постоянно действующие структуры с целью рассмотрения вопросов закупок для удаленных подразделений (филиалов) предприятия либо его дочерних структур.

Кроме того, зачастую регламентирующими документами компании предусматривается возможность формирования под эгидой комитета рабочих и экспертных групп для рассмотрения документов и оценки приемлемости предложений участников процедур. Хотя тендерный комитет и является постоянно действующим органом, но его члены, а также иные сотрудники фирмы, привлекаемые в качестве экспертов, выполняют свои обязанности наряду со своей основной работой на предприятии. Из анализа ряда документов, находящихся в свободном доступе, следует, что сотрудники назначаются в комитет приказом по предприятию, но при этом обязанности этих субъектов достаточно аморфны и не персонифицированы (за исключением председателя и ответственного секретаря). Таким образом, ответственность членов данной структуры является достаточно неопределенной, а кроме того, работа выполняется ими, как правило, на «общественных началах», что соответствующим образом может сказываться на мотивации труда.

В качестве дополнения отметим, что при комитете обычно имеется структурное подразделение, выполняющее задачу организационного обеспечения процесса. Численность персонала и структура такого подразделения зависят от объема работы, специфики деятельности предприятия и разнообразия требуемых товаров, работ и услуг.

Наличие на предприятии тендерного комитета ассоциируется с применением централизованной модели организации закупок. Примерная схема взаимодействия в рамках данного подхода между структурными подразделениями компании, а также между ними и внешней средой в лице поставщиков приведена на рис. 1.

В случае реализации на промышленном предприятии централизованной модели работа комитета предполагает достаточную степень интенсивности ввиду большой широты и разнообразия закупаемой номенклатуры и значительного числа внешних контрагентов. Кроме того, следует отметить различную роль приобретаемых позиций в осуществлении производственного процесса и формировании себестоимости готовой продукции. Все это требует участия в проведении закупочных процедурах специалистов многих функциональных направлений, обладающих различной квалификацией и административным влиянием в иерархии фирмы.

Вовлечение в процесс достаточно большого числа лиц является важным источником возникновения преимуществ, свойственных централизованной модели закупок с тендерным комитетом во главе (табл. 1).

В то же время при ее практическом применении неминуемо возникает и ряд проблемных моментов, таких как множественная подчиненность исполнителей, размытость ответственности, сравнительно б.ольшая длительность процесса принятия решений. Но основной сложностью, включающей в определенной степени и вышеперечисленные проблемы, является вопрос об отношениях «принципал – агент» в рамках тендерного комитета. Проблема «принципал – агент», изучаемая в рамках новой институциональной экономической теории, заключается в наличии угрозы манипулирования агентом принципала при исполнении им поручений и предписаний последнего, возникающей ввиду асимметричности информации и высоких издержек контроля над деятельностью агента [1, с. 266]. В контексте данной статьи система отношений «принципал – агент» может подразделяться на несколько уровней (рис. 2.).

Отметим, что фактическое количество уровней напрямую зависит от масштаба закупочной деятельности, реализуемой компанией, разнообразия приобретаемой номенклатуры товаров, работ и услуг. При относительно небольшом числе проводимых процедур вполне достаточным является наличие на предприятии только тендерного комитета без формирования дополнительных структурных элементов в виде комиссий или групп. В случае высокой частоты закупочных мероприятий, роста их сложности структура комитета становится более разветвленной. Можно считать, что по своему внутреннему строению подобный коллегиальный орган относится к органическому типу структур, в которых предусмотрено наличие проблемно-целевых или программно-целевых групп. Такие специализированные группы создаются по конкретным направлениям и могут быть постоянными или временными (к примеру, под конкретный проект). При этом они наделяются определенными полномочиями и принимают решения в рамках своей компетенции.

Таким образом, при достаточно интенсивном темпе работы тендерный комитет должен иметь достаточно сложную многоуровневую структуру и неоднородный персональный состав. Все это существенно влияет на возможности принципала по управлению процессом, поскольку он сталкивается с рядом вопросов, таких, как:
– необходимость оценки и контроля действий агентов;
– асимметричность информации на различных уровнях управления и реализации процесса;
– неравномерная загрузка сотрудников;
– проблема стимулирования труда агентов, а также т. н. «отлынивания»;
– наличие у агентов специальных знаний, их компетентность в части рассматриваемых вопросов;
– размытость ответственности за принимаемые решения.

Остановимся подробнее на перечисленных вопросах, отразив для начала некоторые особенности поведения промышленных покупателей. Известно, что им присущи консерватизм, привязанность к традиционным источникам удовлетворения потребности стремление уменьшить риск остановки производства или изменения качественных характеристик полуфабрикатов или готовой продукции (что зачастую ведет к росту запасов и образованию неликвидов). Для таких компаний закупки производственных ресурсов как наиболее важной составляющей приобретаемой номенклатуры подразделяются на новые, модифицированные и устоявшиеся. Ввиду того что изготовление определенной продукции осуществляется на протяжении некоторого периода, именуемого жизненным циклом, то и закупки в пределах данного промежутка, стартуя как новые, вскоре переходят в устоявшиеся. При изменении параметров изделия модифицируются и закупки  отдельных составляющих, однако в скором времени и они возвращаются в статус устоявшихся. Таким образом, в течение жизненного цикла изделия преобладающим типом закупок являются устоявшиеся, поэтому при рассмотрении процедур тендерным комитетом основным вопросом является сохранение или потеря действующими поставщиками своего статуса в очередном периоде(1).


(1) Понятно, что данный вопрос не относится к ресурсам, необходимым для производства, но поставляемым контрагентами-монополистами.


Данный момент является причиной усиления изначально заложенной в тендерном комитете неоднородности. При организации и проведении процедур конкурентных закупок происходит разделение персоналий на ряд групп (табл. 2).

Отметим, что данное разделение индивидуально для каждой закупки, в том числе и не относящейся напрямую к обеспечению производственного процесса.

К примеру, член комиссии, являющийся искренним противником перемен при закупке определенного материала, может быть беспристрастным экспертом в случае рассмотрения процедур по приобретению иных ресурсов, а в случае закупки работ и услуг он и вовсе предпочтет уклониться от активного участия в процессе.

Для хода процесса и его результата важно, как агенты распределяются по группам на этапах процесса, относящимся к компетенции тендерного комитета, таких как: подготовка закупочной документации, объявление процедуры и взаимодействие с ее участниками, рассмотрение предложений и принятие решения. Кроме того, существенное значение имеет персональная позиция ключевых фигур в структуре комитета – председателя, его заместителя и ответственного секретаря. Также отметим, что сложившаяся конфигурация может способствовать развитию конфликтных ситуаций в процессе проведения процедуры, которые в принципе могут угрожать стабильности производственного процесса.

Указанные проблемы с точки зрения принципала 1-го уровня должны быть устранены, ведь он создает и использует агентов для решения определенного круга вопросов, наделяя их для этого полномочиями и неся расходы по обеспечению их деятельности(1). Каким образом ему следует управлять отношениями в сформированной системе, обеспечивая эффективное расходование средств и прозрачность закупок? Известно, что ключевым вопросов в управлении отношениями «принципал – агент» является система стимулов, которые способствуют или, напротив, препятствуют предоставлению агентом достоверной информации [1, с. 266–267]. Необходимо добавить, что в условиях рынка таким стимулом является конкуренция. Однако в рамках организации с ее отношениями подчиненности и иерархичности, как правило, жесткой организационной структурой и штатным расписанием сложно говорить о конкуренции и альтернативном выборе агентов.


(1) В данной статье мы исходим из предпосылки, что принципал видит тендерный комитет активно работающим органом, обсуждающим вопросы в режиме дискуссии и принимающим объективные, взвешенные решения.


Проблема стимулирования работы, мотивации членов тендерного комитета, конкурсных или иных комиссий является весьма важной. Если мы сравним их с другими коллегиальными органами управления, такими как совет директоров или собрание акционеров, то можем отметить, что члены советов директоров, как правило, получают денежное вознаграждение за свою работу, а акционеры как собственники a priori заинтересованы в эффективности бизнеса. Члены же тендерного комитета выполняют обязанности на общественных началах, но при этом вынуждены тратить свое время и ставить подписи (или голосовать) под определенными решениями. При этом роль закупочных операций в формировании финансово-экономических показателей предприятия весьма значительна: по имеющимся данным, доля затрат на закупки в промышленности составляет от 26 до 65% от размера выручки [2]. Таким образом, дополнительная работа и ответственность не обеспечиваются соответствующей материальной компенсацией со стороны принципала.

Кроме того, в процессе работы возникает проблема неравномерной загрузки агентов. Поскольку в комитет входят представители различных линейных и функциональных подразделений предприятия, а рассматриваемые вопросы имеют ту или иную степень специфичности, то возникают вопросы о востребованности определенных специалистов при их рассмотрении, адекватности восприятия ими проводимой процедуры, предмета сделки и требований к нему. Таким образом, в зависимости от основных направлений производственно-хозяйственной деятельности предприятия в комитете возникает неравномерная загрузка участников, притом что на проводимых заседаниях должны присутствовать члены коллегиального органа вне зависимости от их вовлеченности в рабочий процесс.

И наконец, следует остановиться на такой проблеме, уже упомянутой выше, как «отлынивание» агентов. Под данным термином в новой институциональной теории понимается одна из форм постконтрактного оппортунистического поведения, основанная на возможности уменьшения агентом вклада в конечный результат без соответствующего снижения индивидуального дохода на основе стратегического манипулирования информацией о совершаемых действиях [3]. Однако в рассматриваемом нами контексте приведенное выше определение не в полной мере отражает суть ситуации. Поэтому можно указать, что эта проблема является в какой-то степени следствием двух предыдущих. Во-первых, поскольку материального стимулирования членов комитета, как правило, не предусмотрено, то говорить об уменьшении индивидуального дохода не приходится. А во-вторых, неравномерная загрузка агентов при отсутствии дифференцированного  вознаграждения стимулирует уменьшение личного вклада в конечный результат. Это происходит как для наиболее, так и наименее загруженных агентов. Первые недовольны возложенными на них обязанностями, а вторые, не видя себе применения, теряют смысл дальнейшей активной деятельности. Таким образом, создается основа для будущего «отлынивания» агентов.

«Отлынивание» как явление может быть как постоянным, так и временным, как мы ранее описали при распределении ролей в тендерном комитете в рамках проведения конкретной закупочной процедуры.

Безусловно, проблема «отлынивания» является одной из причин для усиления внимания принципала к действиям агентов, ведь от этого зависит качество осуществления отбора поставщиков. Причем под качеством необходимо понимать не только самого выбранного контрагента, т. е. то, насколько он отвечает требованиям по благонадежности, квалифицированности и выгодности предложенной цены, но и прямые и косвенные последствия от принятого комитетом решения.

Под прямыми последствиями мы понимаем приобретения или потери покупателя, возникшие вследствие выбора определенного варианта. Косвенные последствия – это прежде всего репутация покупателя, имеющая большое значение для успешной реализации конкурентных закупок в будущем. Важное свойство репутации, позитивного корпоративного имиджа заключается в способности умножаться по истечении определенного времени, тем самым увеличивая полезность для предприятия. Однако ее легко потерять, и на восстановление потребуется потратить много больше времени и усилий.

Учитывая имеющееся в современном российском обществе мнение о снабжении как непрозрачной и коррумпированной сфере деятельности, фактор репутации потребителя, его «чистоты» крайне важен для показателей результативности закупочных процедур. Таким образом, сформированная репутация – один из ресурсов покупателя ресурсов, способный повысить или, наоборот, снизить эффективность проведения закупок.

Из сказанного ясно, что принципал не может позволить процессу идти совсем автономно и бесконтрольно. Следует отметить, что контроль принципала, как правило, возникает на последней стадии процесса, т. е. при принятии решений, или непосредственно после него. Теоретически конкурсная комиссия может решать вопрос о выборе того или иного контрагента вне зависимости от мнения первых лиц компании, однако в реальности агенты не действуют противоположно мнению принципала. Тем не менее с целью контроля результата на отдельных предприятиях руководитель имеет право вето на любые решения комитета либо в состав органа вводится специальный представитель с правом решающего голоса. Наличие такого механизма способно сыграть как положительную, так и отрицательную роль. Положительная сторона заключается в присутствии верховного арбитра как последней инстанции при разрешении возникающих споров. Негативное влияние вызвано тем, что возможность блокирования или отмены решения комитета фактически принижает его роль и авторитет в рамках организации, ведет к формальному  исполнению обязанностей и стимулирует «отлынивание».

Эффективное осуществление закупочных процедур с учетом указанного спектра проблем требует нахождения соответствующих механизмов управления отношениями «принципал – агент», делающих негативный эффект минимальным. Для определения подходов к регулированию процесса необходимо проанализировать определенные процедурные показатели, оказывающие влияние на организацию и осуществление работы:
– количество проводимых процедур:
• регулярность;
• сезонность;
• предметная область;

– структура проводимых процедур:
• конкурсы;
• аукционы;
• запросы предложений, котировок и др.;

– сложность проводимых процедур:
• число этапов;
• число лотов (победителей);
• количество заседаний комиссии в рамках одной процедуры;
• объем документов, выпускаемых в рамках процедуры;
• наличие в процедурах специальной информации, доступной для понимания лишь узкому кругу специалистов.

Прокомментируем вкратце вышеуказанные показатели в порядке их перечисления. Количество процедур, частота и регулярность их проведения предопределяют ожидаемую загрузку агентов в течение календарного года (частота проведения). От разнообразия предметной области зависит вовлечение в работу специалистов различных направлений (широта вовлечения). Структура и сложность проводимых мероприятий также существенным образом определяют трудозатраты тендерного комитета (объем работы). При этом следует отметить, что чем больше в комитете число сотрудников–владельцев информации узкого профиля, тем выше потенциал для манипулирования принципалом следующего уровня, осуществляемого данными агентами.

На основании описанных данных могут быть спроектированы структура тендерного комитета конкретного предприятия и алгоритм его деятельности. Сформулируем в этой связи ряд рекомендаций. В частности, исходя из вышеизложенного можно сделать вывод о целесообразности привлечения к работе вместо внутрифирменных агентов внешних экспертов, отбираемых на альтернативной основе, поскольку конкуренция между ними должна способствовать объективному и качественному исполнению обязательств. Однако данный путь не является универсальным выходом из ситуации, а кроме того, способен существенно увеличить внутрифирменные издержки и время проведения закупочных процедур. Учитывая, что в промышленности часто возникает срочная потребность в ресурсах, то время, необходимое для подготовки и принятия решения, имеет большое значение. Таким образом, привлечение внешних экспертов выглядит обоснованным лишь при крупных плановых закупках ресурсов, имеющих относительно большую стоимость или ценность для предприятия, например, в случае приобретения технологического оборудования.

Другим же вариантом, позволяющим при этом обойтись своими силами, является (при условии, что структура организации холдинговая) привлечение в качестве экспертов специалистов с других предприятий компании аналогичного профиля, что создаст конкуренцию агентов и позволит повысить объективность обсуждения. Учитывая неоднородность персонального состава комитета и различную степень вовлеченности специалистов в процесс, для обеспечения разумных  трудозатрат следует привлекать к работе оптимальное число агентов, не допуская «перенаселения» комитета, исключая ненужное дублирование работы на определенном  уровне. Полезным действием, на взгляд автора, стало бы ведение в постоянном режиме статистики проводимых процедур по вышеуказанному спектру показателей.

На основании получаемых данных возможно выделение наиболее загруженных функциональных направлений и предметных областей, по которым было бы целесообразным формирование постоянных комиссий или экспертных групп. Что касается позиций, закупаемых эпизодически, однако имеющих относительно большую стоимость или значение, то по ним требуется определить модель взаимодействия с привлекаемыми внешними экспертами.

Другим важным моментом, направленным на мотивацию работы агентов, повышение их ответственности, является понимание результата отбора как продукта, выпускаемого комитетом, с соответствующими требованиями к его качеству и технологии производства. Такой подход обосновывает внедрение механизма материального вознаграждения агентов по итогам деятельности. При этом желательно, чтобы премирование имело определенный временной лаг относительно отчетного периода, поскольку негативные последствия от неправильного выбора обычно проявляются не сразу, а кроме того, стимулирование должно учитывать особенности загрузки конкретных персоналий.

Использованные источники
1. Олейник А.Н. Институциональная экономика : учеб. пособие. – М. : ИНФРА-М. – 2010. – 416 с.
2. Модель зрелости закупок [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: kpmg.com/RU/ru/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Pages/Model-ofprocurementmaturity.aspx (Дата обращения 02.04.2012.)
3. Литвинцева Г.П. Словарь терминов по институциональной экономике. – Новосибирск : Изд-во НГТУ. – 2003. – 336 с.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».